Projecto «human»

Ver aqui. É o meu novo projecto, um portal de actualização diária e uma revista mensal.

Duas edições da «Pessoal»

Os números 74 e 75 da «Pessoal» (edições de Outubro e de Novembro de 2008). No início do mês não coloquei logo aqui a capa do número 74 (onde aparece Mário Figueira). Coloco agora, e também a do número 75 (capa com Daniel Bessa). Termina com estes números o meu trabalho na revista, iniciado no Verão de 2002.

(clicar nas imagens para aumentar)

Deixo a seguir os dois últimos editoriais…
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Número 75
O encontro
A edição de Novembro. Surge bem mais cedo do que o habitual devido à realização do «Encontro Nacional da APG», que costuma decorrer precisamente nesse mês mas que este ano tem datas marcadas logo em Outubro, a 22 e 23, no Porto. Esta edição da «Pessoal», que tem na capa uma figura do norte, será aí distribuída.
A figura é Daniel Bessa, que entrevistámos a propósito do tema «a ligação entre as universidades e as empresas»; é um trabalho complementado com o depoimento da responsável pelos Serviços de Carreira da instituição de ensino que o antigo ministro da Economia agora dirige.
Quero ainda destacar alguns temas da edição… Um especial sobre call centers, várias entrevistas – por exemplo, uma com um especialista em planos e fundos de pensões, outra sobre outsourcing de recursos humanos e outra com um velejador que tem levado um pouco por todo o mundo aquilo que Portugal tem de realmente bom. E também um estudo sobre blended learning em Portugal, uma reflexão sobre as mulheres e a carreira, o testemunho de Márcia Trigo – a primeira presidente da Comissão Nacional de Aprendizagem – e a história de uma parceria de sucesso de duas consultoras que dedicam particular atenção à gestão das pessoas nas organizações. Além de um destaque muito especial, o perfil de Mário Ceitil, um dos mais prestigiados especialistas portugueses em recursos humanos.
Depois, o habitual dossier, que tem como tema, precisamente, o próprio «Encontro Nacional da APG». Não a edição deste ano, a quadragésima primeira, mas esta realização em termos históricos. O encontro que acontece a cada ano, desde 1967 (ainda eu não era nascido), três anos a seguir à criação da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG) por um pequeno grupo de profissionais; com um nome diferente, mais de acordo com a terminologia da época, mas a mesma associação. No dossier o que apresentamos é uma retrospectiva do que têm sido as várias dezenas de edições do encontro, a partir de um livro que foi publicado no final de 2004 pela associação, na altura em que comemorou 40 anos de existência; e também o testemunho dos primeiros tempos dessa aventura, e do primeiro encontro, com o excerto de uma entrevista que também para esse livro foi feita a um dos fundadores, Raúl Caldeira, o primeiro presidente. Boa parte da história da gestão das pessoas nas empresas do nosso país está no percurso da APG, está no que se foi dizendo ano após ano naqueles encontros; está nas figuras que ajudaram a construir a associação, por tudo o que foram capazes de construir também na sua profissão.
Talvez esta seja a edição mais adequada para me despedir de tanta gente que sempre me ajudou neste projecto. É a última da «Pessoal» em que participo, 75 números depois no caminho iniciado em Agosto de 2002. Muita gente me ajudou neste projecto. Na minha despedida fica sobretudo um profundo agradecimento, a todas essas pessoas, que mesmo sem terem aqui o nome tenho a certeza de que sabem que esse agradecimento é para elas. Não conseguiria colocar todos os nomes no espaço desta página, porque foram mesmo muitas as pessoas. Este projecto, para mim, agora que olho para trás, foi ele próprio um encontro. E desse encontro, de sete anos, é muito, não tenho dúvidas, aquilo que levo.

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Número 74
A tecnologia e o desenvolvimento das pessoas
O principal destaque desta edição é Mário Figueira, um homem com um percurso muito ligado às novas tecnologias e ao desenvolvimento das pessoas (ou formação, se assim se preferir). Se pensarmos nestas áreas, trata-se sem dúvida de um dos mais conceituados profissionais portugueses; e a entrevista que nos concedeu é bem reveladora disso mesmo. Deixo a seguir pequenos excertos do que nos disse…
– «Está aí uma nova geração de nativos digitais a quem também chamamos ‘homo zappiens’, que tem uma atitude diferente face à tecnologia, comparada com a dos imigrantes digitais. Esta realidade está a ter profundas consequências nos processos de aprendizagem, tornando a colaboração um dos factores determinantes nos modelos pedagógicos.»
– «O Learning 2.0 caracteriza-se por ser um processo conduzido pelos indivíduos que aprendem e não pelas organizações que os querem ensinar ou formar. É a passagem de um modelo de distribuição do conhecimento para um modelo de partilha do conhecimento por colaboração.»
– «As empresas devem procurar criar sistemas de aprendizagem fortemente enraizados nas necessidades de negócio sentidas pelo colaborador no posto de trabalho. Desta forma proporciona-se a construção de conhecimento que possa ser colocado rapidamente ao serviço do cliente.»
– «O desenvolvimento das pessoas será efectuado com base num repositório de conteúdos digitais a partir do qual se criam ofertas transversais de aprendizagem para toda a empresa e ofertas específicas para cada colaborador de acordo com as suas necessidades de desenvolvimento.»
– Seymour Papert disse uma a vez a Al Gore, então vice-presidente dos Estados Unidos, que ao invés de se colocar um computador em cada sala de aula, o governo deveria criar condições para que cada aluno tivesse o seu computador pessoal. Ilustrava este desafio com uma pergunta… ‘O que teria acontecido se, quando foi inventada a escrita, só tivéssemos uma caneta em cada sala de aula para partilhar pelos alunos?»
– «As tecnologias de informação e comunicação têm-se desenvolvido para facilitar a vida das pessoas em sociedade. A formação é responsável pelo desenvolvimento das pessoas e das suas competências. Ter a possibilidade de contribuir para a ligação entre estes dois mundos com o meu trabalho é uma grande satisfação, porque estou a trabalhar para facilitar o desenvolvimento das pessoas.»
Com muitos outros temas se completa esta edição. Destaque ainda para uma reportagem sobre formação de executivos, um dossier sobre outplacement, uma apresentação de caso sobre o tema da mudança, o balanço de uma importante conferência europeia sobre e-learning que teve lugar em Portugal, uma reflexão sobre gestão do conhecimento e a perspectiva de um responsável pela gestão das pessoas de uma multinacional no nosso país sobre como serão os locais de trabalho no futuro.

Edição de Setembro

Número 73 da revista «Pessoal» – edição de Setembro de 2008. O meu editorial…

Apenas alguma notas
«Na investigação científica, e em especial nalgumas áreas, podemos dizer que estamos entre os melhores. Quanto à vida de um investigador português, ela não difere em nada da vida de um português normal. Acho que sou uma pessoa normal, que gosta do que a maioria das pessoas gostam.» Quem diz isto, sem falsas modéstias mas ao mesmo tempo com uma enorme simplicidade, é uma cientista portuguesa, numa entrevista que publicamos nesta edição da «Pessoal». Trata-se de Elvira Fortunato, que na Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa lidera uma equipa que tem feito descobertas surpreendentes. A mesma cientista a quem recentemente foi atribuído o primeiro prémio de Engenharia do European Research Council, um prémio que é considerado como uma espécie de Nobel da área. A entrevista é o principal destaque desta edição, obviamente com honras de capa.
Quanto a outros destaques, algumas notas…
Primeira sobre os três trabalhos com mulheres do mundo das empresas. Sofia Rangel conta a «estória» da instalação em Lisboa de um dual-office do BNP Paribas Securities Services, algo que se irá traduzir na criação de quase três centenas de postos de trabalho e que tem como objectivo assegurar a replicação na capital portuguesa das operações bancárias da instituição, com vista a prevenir problemas decorrentes, por exemplo, de catástrofes naturais ou de um ataque terrorista Também o perfil de Margarida Pena, a directora de recursos humanos da Cofidis, um perfil em que passa imediatamente a ideia de alguém com uma insatisfação permanente e que gosta de fazer sempre mais, e bem. E ainda o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho de uma consultora que tem uma actividade muito ligada ao coaching para executivos, Aida Chamiça, cujo fascínio pela leitura fez com que os livros, muito mais do que um hobby, se tornassem em algo imprescindível na sua vida.
Também uma nota para um dossier sobre trabalho temporário e outsourcing de recursos humanos, em que se pronunciam quadros de instituições que em Portugal têm uma presença marcante nos dois sectores.
Em terceiro lugar, referência a uma reflexão sobre liderança, ou antes, sobre líderes. Um texto de Rodolfo Miguel Begonha, intitulado «A incerteza das certezas». Os líderes nas organizações; incontroláveis, controversos, vegetais, objectivos; mas também influenciáveis, fundamentados, racionais, anti-gestores; e emotivos, irracionais, totós, amorfos; a verdade é que parece haver um pouco de tudo.
Finalmente, um texto de Fernando Venâncio, um professor universitário português que há muitos anos está radicado na Holanda. Fernando Venâncio, que é também crítico literário, tradutor e escritor, marca com o seu texto o regresso após alguns meses de paragem da secção «Os Meus Trabalhos». A certa altura ele escreve assim… «Tudo quanto se observe em território nacional recebe uma explicação endémica, aconchegante. Mítica, às vezes mitológica, mas fantasiosa de cima a baixo. Ora, o nosso idioma, só por artifício se pode defini-lo como produto ‘nacional’. As suas feições marcantes estavam já decididas, e actuantes, quando sobreveio a ‘nacionalidade’, e teriam sempre existido, mesmo sem ela. Entendeu-me bem: o que chamamos ‘português’ existiria mesmo que não existisse Portugal. Teria sido chamado, sim, o que efectivamente já era de nascença: ‘galego’./ Sei que, exprimindo-me assim, estou a ser inconveniente. Espero demonstrar, um dia, que estou a ser simplesmente sério. Isso vai exigir um livro, ’Português e Companhia’, que, transbordando de amor pátrio, há anos preparo.» Aguardemos o livro então.

Presidente de câmara, um perfil

Um trabalho de 2003, que fiz para a revista «Pessoal». Só foi possível graças ao apoio enorme do meu amigo Luís Bento (na foto, de João Andrés), que é um notável consultor de gestão.

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As cadeiras da presidência
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Quem ocupa as cadeiras da presidência nos municípios portugueses? Haverá um perfil-tipo? Ou será a diversidade de tal ordem que traçar esse perfil pode ser uma missão impossível? Luís Bento, habitual colaborador da «Pessoal» e profundo conhecedor da realidade do poder local em Portugal, aceitou o desafio.
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Luís Bento é um experiente consultor de gestão, tendo tido ao longo dos últimos vinte anos uma actividade relevante quer em Portugal, quer um pouco por todo o mundo. Tem dedicado particular atenção às questões ligadas à formação, o que o levou a ocupar cargos de topo como o de presidente da IFTDO, a Federação Mundial de Formação e Desenvolvimento. Outra área em que tem actuado é ao nível da gestão autárquica, sendo frequentemente chamado a intervir como consultor um pouco por todo o país, trabalhando directamente quer com dirigentes (presidentes de câmara, vereadores, directores…), quer com outro tipo de colaboradores. É pelo seu conhecimento particular de uma realidade que parece vir a consolidar-se depois de quase três décadas de democracia que resolvi recorrer a ele para me apoiar na elaboração deste trabalho.
Para Luís Bento, «vão longe os tempos dos presidentes de câmara quase analfabetos, pequenos caciques locais, agarrados ao poder a todo o custo, manipulando os eleitores a seu bel-prazer e enriquecendo à custa do erário público». Este era o «retrato fiel da organização político-administrativa do Estado Novo».
Ainda Luís Bento… «O poder local, uma notável criação da democracia portuguesa, possibilitou um enorme desenvolvimento do país num escasso quarto de século, criou e formou, felizmente, uma nova geração de presidentes de câmara, que, de acto eleitoral em acto eleitoral, se vem impondo de forma firme e prestigiante. Podemos dizer que, devido a isso, assistimos nos últimos tempos a um facto sem paralelo: a função de presidente de câmara tornou-se tão apetecível e prestigiante que já encontramos ex-ministros e outros políticos de grande notoriedade a desempenharem essas funções. Ainda bem. É um sinal de maturidade da função, mas também é um sinal de que as anteriores gerações de presidentes de câmara fizeram o chamado ‘trabalho de sapa’, ou seja, criaram e desenvolveram as infraestruturas-base que hoje tornam apetecível esse lugar, e souberam construir, com o seu trabalho anónimo e por vezes muito duro, as condições necessárias para que os políticos profissionais ambicionassem tornar-se presidentes de câmara.»
No entanto, a batalha pela verdadeira consolidação do poder local parece ainda não estar ganha. Segundo Luís Bento, «persistem enormes debilidades e assimetrias, que precisam de ser combatidas, sob pena de, daqui a um par de anos, ninguém querer assumir as responsabilidades do cargo de presidente de câmara». «As novas exigências de intervenção do poder local, muito por força da transferência de competências reclamada incessantemente, exigem hoje de um presidente de câmara um perfil muito específico, de alguma complexidade, para poder liderar e gerir fenómenos novos que transcendem o que até aqui era habitual. É um paradoxo curioso. Em muitos casos, o poder central, com uma máquina político-administrativa poderosa e com orçamentos dilatados, transfere para o poder local competências de intervenção, somente ao nível político-administrativo, não fazendo acompanhar essa transferência – aliás, absolutamente necessária – dos meios técnico-económicos necessários. E os presidentes de câmara vêem-se, muitas vezes, perante verdadeiras armadilhas – que eles próprios criaram, é certo – mas que exigem respostas cabais e estruturas adequadas.»
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O perfil
Luís Bento defende que «é neste quadro que se tem que olhar para o perfil actual dos presidentes de câmara e equacionar aquele que deverá ser o seu perfil futuro».
E qual é o perfil actual? O consultor apresenta 13 ideias-chave…
«É um(a) homem(mulher) com experiência política prévia nos respectivos partidos, com experiência de vida, capaz de galvanizar a opinião pública local através de projectos e de ideias que traduzam realizações possíveis e/ ou necessárias, com idade compreendida entre os 45 e os 55 anos. Vive maioritariamente do salário que aufere, mas detém competências e capacidades para exercer outra profissão. Gosta da evidência pública e, muitas vezes, exagera na importância que a si próprio(a) confere.»
«Não tem, normalmente, experiência de gestão – situação que prefere esconder – e revela carências no domínio do planeamento estratégico.»
«Gosta de ser pragmático(a), talvez para se defender – e tem dificuldades em perceber os mecanismos financeiros, entendendo muito melhor as regras económicas.»
«Trabalha muitas horas, rodeia-se de diversos assessores – muitas vezes sem qualquer preparação para gerirem os dossiers que lhes são confiados –, conferindo-lhes a necessária confiança política.»
«Tem dificuldades de análise de dossiers mais complexos.»
«Queixa-se da máquina administrativa, mas pouco faz para melhorá-la, pois tem medo de perder influência e controlo.»
«Procura a notoriedade externa, mas dentro da câmara tem dificuldades de diálogo com os técnicos e com os funcionários.»
«Adora conceder audiências e fazer-se esperar.»
«Está sempre à procura de conseguir licenciar grandes empreendimentos – os que trazem receitas significativas –, podendo, muitas vezes, desrespeitar o Plano Director Municipal (PDM), só para aumentar, a curto prazo, a receita do município.»
«Tem uma enorme falta de sensibilidade para as questões ligadas às novas tecnologias, com excepção dos telemóveis e dos automóveis topo de gama.»
«É um(a) excelente 'vendedor(a)' do seu concelho, tudo fazendo para lhe conferir notoriedade nacional.»
«Gosta, verdadeiramente, do contacto com as populações e vive intensamente os problemas dos seus munícipes.»
«Por vezes, tem dificuldade em perceber que ainda não é primeiro(a)-ministro(a).»
Este é o perfil-tipo traçado por um conhecedor da realidade do poder local em Portugal após 29 anos de democracia. Daqui a outros tantos anos, lá para 2032, quem estarão a suportar as cadeiras da presidência? [texto de 2003]

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Edição de Agosto

Número 72 da revista «Pessoal» – edição de Agosto de 2008. O meu editorial…

Aventura, coaching e mais do que uma inovação
A edição de Verão da «Pessoal», a deste mês de Agosto, mas nem assim uma edição especial, que é algo que costumamos guardar mais para o final do ano. Uma edição normal, por isso, preenchida com as secções habituais, com as crónicas dos nossos colaboradores de sempre, com os novos temas que mês após mês procuramos trazer a estas páginas.
Desta edição quero fazer alguns destaques, começando logo por uma viagem, uma «aventura», como resolvemos chamar genericamente à peça em que apresentamos a «Expedição Antárctida 2009». A partida está marcada para 15 de Janeiro do próximo ano, e para já, numa entrevista, o líder da equipa que vai de viagem rumo ao distante sul explica todo o projecto – a motivação que é «a vontade de ser único»; e também uma confissão, a da tarefa mais exigente, precisamente a gestão da equipa, «fazer com que todos estejam empenhados no dia-a-dia, manter a equipa unida e fazê-la acreditar».
Quanto a outros destaques da edição...
Primeiro, um dossier sobre coaching, um tema cada vez mais em foco tanto no mundo das empresas como até fora dele. O que apresentamos são os testemunhos de vários especialistas portugueses, com as suas visões de algo que parece estar cada vez mais presente nas empresas, pelo menos nalgumas delas. Desses testemunhos ficam algumas frases, com ideias sobre aquilo que é (ou deve, ou poderá ser) o coaching, sobre o que implica, sobre os próprios resultados que pode originar… «Ajustar o desenvolvimento de competências a cada contexto profissional, à medida de cada colaborador./ Renunciar à posição daquele que sabe, para se colocar na posição daquele que faz descobrir./ Alguém que tem um olhar positivo e incondicional sobre si, quaisquer que sejam as circunstâncias./ Acreditar na importância de um bom treino e de uma boa gestão de conhecimento numa organização./ Trabalhar objectivos próprios e levar os outros a incrementarem o potencial e a performance./ Compreensão dos limites, preocupação com os outros, autoridade reconhecida, ser confiável./ Questionar-se, gerar novas perspectivas, assumir práticas que levem à obtenção de resultados./ Uma abordagem que permite maior exposição do indivíduo a si mesmo, em busca do melhor resultado.»
Depois, duas entrevistas sob o tema da inovação – uma mais genérica, de Luís Mira Amaral, que no que diz respeito a este tema mostra um cartão vermelho à classe política que por cá vamos tendo (Luís Mira Amaral que escolhemos para figura de capa); e outra sobre um conceito novo, o de inovação social, com Celia Moore, a responsável pelos programas de «Cidadania Corporativa» da IBM para a Europa, o Médio Oriente e África. Poderia até ir buscar mais uma inovação para este destaque, a que está implícita na «Estória RH», da empresa Excentric; uma inovação na forma de gerir pessoas, protagonizada por Miguel Figueiredo, o líder de uma empresa no mínimo original e onde parece que vale mesmo a pena trabalhar.

As competências do gestor de recursos humanos

Fiz este trabalho há cerca de dois anos, sobre as competências dos profissionais de recursos humanos (título: «Inquérito sobre as competências do gestor de recursos humanos»). Foi para a revista «Pessoal». Nele tive uma enorme colaboração de Mário Ceitil, um dos mais prestigiados profissionais portuguesas da área da gestão das pessoas, aquem mais uma vez agradeço. Deixo o trabalho a seguir.

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Apresentação
Os objectivos definidos para o inquérito sobre as competências do gestor de recursos humanos foram os seguintes: primeiro, identificar quais as competências que actualmente os referidos profissionais consideram mais importantes para quem gere recursos humanos; depois, procurar saber que competências, sobretudo de entre as mais importantes, se encontram na generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos e ainda aquelas em que esses mesmos gestores revelam maiores carências; finalmente, procurou-se perspectivar que novas competências poderão emergir como muito importantes nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.
Com este inquérito não se procura chegar a resultados que possam traduzir na perfeição aquilo que se passa em Portugal em termos de competências dos profissionais ligados à gestão das pessoas. O que se procura é encontrar uma tendência. Esta iniciativa integra-se numa outra, mais ampla, da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), entidade que está a promover o debate em relação àquilo que poderá vir a ser o perfil de competências dos profissionais de recursos humanos. É de assinalar que este tema também está a ser objecto de um estudo a nível europeu por parte da Associação Europeia de Gestão de Pessoal (EAPM), com consultas a todos os países nela filiados, num trabalho em que colabora a Boston Consulting Group (BCG).
No caso do inquérito promovido junto de profissionais portugueses ligados à gestão das pessoas, as competências que lhes foram apresentadas (para serem ordenadas em termos de importância) foram as seguintes: compreensão estratégica; liderança; orientação para resultados; adaptação à mudança; análise e resolução de problemas; negociação e persuasão; eficácia comunicacional; ‘networking’; resiliência; gestão da diversidade cultural; auto-desenvolvimento; flexibilidade; planeamento e organização; compreensão interpessoal; iniciativa; auto-confiança.
Na definição destas 16 competências, houve a colaboração de Mário Ceitil, um especialista no tema. As 16 competências apresentadas são em grande parte retiradas dos diversos perfis apresentados num livro por ele organizado («Gestão e Desenvolvimento de Competências», Edições Sílabo, Lisboa, 2006), sendo a explicação relativa a cada uma delas da sua autoria (ver mais abaixo «As 16 competências»).

Perguntas colocadas
1 - Ordene as competências seguintes (de 1 – mais importante – a 16 – menos importante):
- Compreensão estratégica
- Liderança
- Orientação para resultados
- Adaptação à mudança
- Análise e resolução de problemas
- Negociação e persuasão
- Eficácia comunicacional
- ‘Networking’
- Resiliência
- Gestão da diversidade cultural
- Auto-desenvolvimento
- Flexibilidade
- Planeamento e organização
- Compreensão interpessoal
- Iniciativa
- Auto-confiança
2 - Que outras competências considera importantes?
3 - De entre o universo das 16 competências iniciais mais as que referiu na questão anterior, quais considera serem aquelas que mais desenvolvidas se encontram na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos?
4 - E quais considera serem aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências?
5 - Que novas competências poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações?

As 16 competências
A breve apresentação de cada uma das competências é da autoria de Mário Ceitil, que a propósito do tema das competências do gestor de recursos humanos, assinala que «no reconhecido contexto de complexidade em que a sociedade e as empresas se movem actualmente, o gestor de recursos humanos emergente deve ter um perfil de competências que, claramente, se desloque do campo das competências instrumentais para o domínio das questões mais estratégicas ligadas à sua função». Para este especialista, «as tendências verificadas nas direcções de recursos humanos, em todo o mundo, vão no sentido da redução do número de efectivos, havendo recurso ao ‘outsourcing’ para uma boa parte das questões ligadas a técnicas específicas e uma concentração, em poucas pessoas, de competências de grande amplitude estratégica, ligadas à visão da empresa e do negócio». Mais, «são também de valorizar as competências necessárias para adquirir uma boa mobilidade em termos dos processos adaptativos que as empresas têm que enfrentar em mercados de grande dinamismo e volatilidade, além de assumirem um relevo particular as competências comportamentais e interpessoais, assim como o desenvolvimento da auto-confiança e da resiliência, verdadeiramente incontornáveis no actual contexto de turbulência».
Mário Ceitil define assim as 16 competências:
- Compreensão estratégica – «Compreender a visão e a estratégia da empresa, incluindo o contexto de mercado onde se insere a actividade, fazendo reflectir essa compreensão em orientações operacionais claras e na identificação dos factores críticos para o sucesso e para o desenvolvimento do negócio.»
- Liderança – «Animação das pessoas e das equipas, através da utilização das potencialidades dos colaboradores, definindo objectivos tangíveis e convergentes com os objectivos organizacionais, motivando-os e envolvendo-os, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento em permanência das suas competências.»
- Orientação para resultados – «Orientação para alcançar os objectivos fixados e a vontade de atingir um padrão de excelência por iniciativa própria, tendo em vista o ajustamento dos objectivos, dos métodos e dos processos de trabalho individuais às necessidades dos clientes e do mercado, salvaguardando os procedimentos e os imperativos de gestão instituídos na organização.»
- Adaptação à mudança – «Manutenção da força e da energia necessárias para gerir e lidar com diferentes situações de mudança, superando os obstáculos e as resistências, pessoais e alheias, e presença de um sentido bem fundamentado e claro de direccionamento, orientado por valores e por princípios de ética pessoal e profissional.»
- Análise e resolução de problemas – «Reacção pronta às situações-problema, apresentando hipóteses de solução e formulação de opções perante alternativas possíveis.»
- Negociação e persuasão – Acções de negociação, influência e persuasão de todos os intervenientes da organização, no sentido do desenvolvimento de comportamentos adequados para o cumprimento dos objectivos e das políticas da organização, potenciando o alcance dos resultados definidos.»
- ‘Networking’ – «Comportamentos orientados para o estabelecimento e para a manutenção de uma rede de contactos profissionais e sociais que permita, a cada pessoa, não só manter-se actualizada sobre as possibilidades de mercado, tanto nos negócios como no mercado de trabalho, como ainda reunir rapidamente apoios diversificados para a resolução de problemas na sua vida pessoal e profissional.»
- Eficácia comunicacional – «Transmissão clara, precisa e objectiva de ideias, mensagens e informações, garantindo que o receptor as compreenda, sendo permanentemente aberto e sensível ao ‘feed-back’ dos outros.»
- Gestão da diversidade cultural – «Manifestação de comportamentos de adaptação positiva a contextos e categorias sócio-culturais diferentes, trabalhando eficazmente em equipas multi e inter-culturais.»
- Resiliência – «Manifestação de comportamentos que evidenciam capacidade de recuperação rápida de descompensações emocionais resultantes de experiências difíceis, dolorosas e altamente stressantes e traumatizantes.»
- Auto-desenvolvimento - «Condução da acção para a procura contínua de novos saberes e/ ou técnicas que sejam relevantes para a sua actividade profissional, tendo em vista as novas experiências da sua área específica, em resposta às condicionantes de mercado.»
- Flexibilidade – «Adaptação e funcionamento eficazes em situações distintas e variadas, com grupos e processos diversos, mudando o estilo de comportamento ou o método de abordagem quando necessário, para atingir um objectivo, ajustando-o de acordo com as necessidades das situações.»
- Planeamento e organização – «Manifestação de comportamentos pelos quais a pessoa evidencia o estabelecimento de uma sequência de acções para alcançar um objectivo específico, determinando prioridades e fazendo uma gestão do tempo e dos recursos de uma forma eficaz, definindo prazos realistas.»
- Compreensão interpessoal – «Manifestação de compreensão pelos sentimentos e pelas perspectivas dos outros, reconhecendo o interesse pelas suas preocupações, escutando-as, lendo os sinais não verbais, valorizando as suas perspectivas e o modo como sentem e pensam.»
- Iniciativa – «Manifestação de acções pró-activas e autónomas, em vez de esperar passivamente por ordens ou instruções, não se limitando a pensar em acções futuras, procurando uma resposta imediata ou em tempo útil às solicitações dos clientes.»
- Auto-confiança – «Manifestação de comportamentos que evidenciam que uma pessoa apresenta uma relação positiva consigo própria, é realista em relação aos seus pontos fortes e aos seus pontos fracos e considera-se, habitualmente, como a primeira responsável por aquilo que lhe acontece, assumindo que está nas suas mão controlar o seu próprio destino.»

Resultados: o problema da compreensão estratégica
Os resultados do inquérito podem ser resumidos em três grandes ideias. Primeira, competências como compreensão estratégica, liderança e orientação para resultados são consideradas as mais importantes para quem gere pessoas nas organizações; no lado oposto aparecem competências como auto-desenvolvimento, ‘networking’ e gestão da diversidade cultural (não querendo isto significar que sejam de desprezar, são contudo encaradas como as menos importantes no conjunto das 16 apresentadas). Segunda ideia, não há uma opção clara por uma ou mais competências, de entre as 16, em relação às quais os gestores portugueses de recursos humanos estejam muito bem, apesar de se destacarem um pouco três competências: análise e resolução de problemas, flexibilidade e compreensão interpessoal. Terceira ideia, a competência, das 16, em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências é a compreensão estratégica.
Mas vejamos como se procedeu e o que aconteceu em relação a cada uma das cinco perguntas colocados:
>>> Pergunta 1 – Foi pedido que se ordenassem 16 competências, da mais importante (atribuindo 1) à menos importante (atribuindo 16).
Uma competência, tendo em conta o universo de respostas, poderia obter no mínimo 13 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a mais importante; pelo contrário, poderia obter no máximo 208 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a menos importante. Por exemplo, a que foi considerada mais importante (compreensão estratégica, 81,3) obteve inicialmente 39 pontos; subtraiu-se então 39 ao máximo de 208 (16 X 13), o que deu 169, sendo o resultado final obtido pelo quociente entre 169 e 208 (com arredondamento). Chegou-se assim aos valores que se podem ver na caixa «Resultados» para esta pergunta 1. Assinale-se aqui as três competências tidas como mais importantes (compreensão estratégica – 81,3; liderança – 73,1; orientação para resultados – 62,0), sendo que acima dos 50 pontos ainda figuram mais cinco (adaptação à mudança – 55,7; análise e resolução de problemas – 53,3; eficácia comunicacional – 52,4; negociação e persuasão – 51,9; flexibilidade – 51,0). Depois, um grupo de mais cinco (iniciativa – 49,0; compreensão interpessoal – 47,1; resiliência – 43,3, auto-confiança – 39,4; planeamento e organização – 38,0) e outro de três, este aqui destacado no final, pelos valores que apresenta cada uma das competências que o integram (auto-desenvolvimento – 28,4; ‘networking’ – 26,7; gestão da diversidade cultural – 17,8).
»»» Pergunta 2 – Foi pedido que se assinalassem outras competências consideradas importantes, além das 16 propostas.
Salvaguardando casos em que as diferenças para as 16 competências propostas tinham a ver sobretudo com a terminologia utilizada, destaque-se o facto de muitas das competências que foram sendo apresentadas terem a ver com a presença das pessoas nas organizações não como ocupando pequenas quintas de exploração individual mas antes interagindo umas com as outras (humildade intelectual; franqueza e abertura de espírito; capacidade de gerar equilíbrios; saber ouvir; respeitar a diferença; consciência de sentimentos, necessidades e preocupações dos outros; trabalho em equipa; capacidade de gestão de conflitos). Destaque ainda para o apelo à criatividade (criatividade; gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das necessidades dos colaboradores) e ao humor, para a questão dos talentos (‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; gerir talentos), para a preocupação com o mercado (orientação para o cliente; visão estratégica; compreensão operacional do mercado), para os problemas inerentes à mudança (ser agente de mudança; ser catalizador da mudança) e para o conhecimento da organização (identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa; sensibilidade organizacional).
»»» Pergunta 3 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se assinalasse as mais desenvolvidas na generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos.
De notar que as mais referidas não chegam sequer aos 50 pontos (de 0 a 100) – análise e resolução de problemas; flexibilidade; compreensão interpessoal (todas com 38,5). Isto significa que houve muita dispersão de opiniões, não se concentrando os participantes num pequeno grupo de competências que pudessem ser consideradas como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos estivessem, ou seja, aquelas que efectivamente detivessem, por exercê-las de facto.
»»» Pergunta 4 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se assinalasse aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências.
Aqui, o cenário é semelhante; a excepção acontece numa competência (compreensão estratégica – 61,5). As outras duas mais referidas (orientação para resultados – 38,5; liderança – 30,8) estão longe dos 50 pontos. Ou seja, há uma ideia clara de que ao nível da compreensão estratégica existem problemas, mas depois não há competências que apareçam acima dos 50 pontos (que seria um indicador de concentração das opiniões). Mesmo assim, um dado curioso ressalta daqui: as três competências que surgem à frente como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências são precisamente aquelas que são tidas como as mais importantes para quem gere pessoas numa organização.
»»» Pergunta 5 – Foi pedido que se referissem novas competências que poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.
O leque de competências referidas aproximou-se das três dezenas. A questão da terminologia, mais uma vez, poderá ter tido alguma influência, fazendo com que se atingisse um número tão elevado. De qualquer maneira, deve assinalar-se aqui algumas preocupações dos participantes em relação ao que será o trabalho das pessoas nas organizações (a ideia de «lugar bom para trabalhar», «equipa com um ambiente positivo e bom humor» e «compatibilização entre vida profissional e vida familiar») e em relação a factores como, entre outros, inovação, tecnologia, aprendizagem ao longo da vida ou diversidade e mobilidade (num mundo cada vez mas global). Assinale-se também a referência à gestão do ‘outsourcing’ como uma competência importante no futuro em termos de gestão de recursos, e uma outra competência, a consciência política, aqui entendida como «capacidade de fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e políticas».

Resultados
Competências (importância atribuída – numa base de 0 a 100):
- Compreensão estratégica – 81,3
- Liderança – 73,1
- Orientação para resultados – 62,0
- Adaptação à mudança – 55,7
- Análise e resolução de problemas – 53,3
- Eficácia comunicacional – 52,4
- Negociação e persuasão – 51,9
- Flexibilidade – 51,0
- Iniciativa – 49,0
- Compreensão interpessoal – 47,1
- Resiliência – 43,3
- Auto-confiança – 39,4
- Planeamento e organização – 38,0
- Auto-desenvolvimento – 28,4
- ‘Networking’ – 26,7
- Gestão da diversidade cultural – 17,8

Outras competências referidas (que não constavam das 16 iniciais):
Os diversos responsáveis de recursos humanos que responderam ao inquérito referiram ainda outras competências que consideram importantes para quem gere pessoas numa organização. Há casos em que são semelhantes a alguma das 16 inicialmente apresentadas, residindo as eventuais diferenças mais em questões de terminologia. Noutros casos isso não acontece, tratando-se de competências diferentes. Entre este novo conjunto que foi referido, existem também casos de semelhanças (havendo mais uma vez a questão de as eventuais diferenças resultarem de questões de terminologia). Vejamos as competências que os participantes referiram: humildade intelectual; comportamento ético, honesto e íntegro; franqueza e abertura de espírito; gestão da informação; trabalho em equipa; orientação para o cliente; capacidade de gerar equilíbrios; capacidade de gestão de conflitos; interdisciplinaridade; visão estratégica; visão integrada de sistemas de informação; identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa; criatividade e humor; inteligência emocional; ‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; pensar ’out of the box’ (gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das necessidades dos colaboradores); saber ouvir; respeitar a diferença; ser agente de mudança; gerir talentos; exemplaridade; compreensão operacional do mercado; orientação para o cliente interno; controlo emocional e auto-consciência; ser catalizador da mudança (iniciar e gerir a mudança); bom-senso e isenção; empatia (consciência de sentimentos, necessidades e preocupações dos outros); gestão de conflitos; sensibilidade organizacional (capacidade para se aperceber do impacto e das implicações que as suas actividades/ iniciativas/ discursos podem ter na empresa e nos colaboradores); criação de sinergias; inteligência abstracta.

Competências consideradas mais desenvolvidas na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos (base de 0 a 100):
- Análise e resolução de problemas – 38,5
- Flexibilidade – 38,5
- Compreensão interpessoal – 38,5

Competências que o painel considera serem aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências (base de 0 a 100):
- Compreensão estratégica – 61,5
- Orientação para resultados – 38,5
- Liderança – 30,8

Competências para o futuro:
Os participantes referiram ainda competências que poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações. Mais uma vez, acaba por haver semelhança entre algumas delas (o que muda é a terminologia). São as seguintes: competências relacionadas com a inovação (curiosidade, mudança, desafio, incentivo à assumpção de riscos); competências que ajudam a transformar as empresas num bom lugar para trabalhar (competências emocionais como a capacidade de gerar na equipa um ambiente positivo e de bom-humor); capacidade de gerar o norte cultural, ou seja, o comprometimento; visão estratégica e compreensão do negócio; capacidade de inovar; capacidade analítica e de agregar valor; capacidade de gerir e reter talento; visão integrada de sistemas de informação; participação nas definições estratégicas; participação na gestão da diversidade (não apenas cultural, mas também funcional e nos processos de integração e desenvolvimento de competências); participação nos processos de ‘e-learning’ e ‘life long learning’; competências necessárias no âmbito de processos/ projectos de responsabilidade social e compatibilização entre vida profissional e vida familiar; competências ligadas à comunicação; simplificar processos e utilizar as potencialidades da tecnologia de informação na construção de instrumentos e ferramentas que permitam e suportem os novos modelos de trabalho; competências de gestão que permitam gerir equipas globais e multiculturais que podem estar dispersas por diferentes geografias; capacidade de recrutar, desenvolver e reter; capacidade para implementar processos/ ferramentas que garantam uma oferta de trabalho diferenciada, oportunidades de desenvolvimento de competências e de carreira, um pacote de benefícios quase ‘tailor made’ que seja o reflexo (mensurável) do comportamento/ desempenho dos colaboradores; gestão da mobilidade; recrutamento de pessoas melhores do que «nós» e com mais potencial do que «nós»; consciência da importância das pessoas de elevado potencial e elevados desempenhos, e capacidade de motivá-las e fazê-las crescer; competências no sentido de integrar as equipas nos planos estratégicos; capacidades para gerar e manter uma cultura de empresa forte e de provocar um grande sentido de adesão dos recursos humanos ao projecto; consciência política (capacidade de fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e políticas); inovação, capacidade de antecipação e proactividade; ‘coaching’; gestão de ‘outsourcing’.

Participantes
De entre o conjunto de responsáveis de recursos humanos de diversas instituições que foram contactados, responderam: Ana Almeida, Leroy Merlin; António Cerejeira, IBM Portugal; Carmen Inocêncio, Lusomedicamenta; Fernanda Moura, Edifer; Helena Faria, Prológica; Jorge Pinho, Unicer Bebidas de Portugal; José Manuel Dias, Grupo Caixa Geral de Depósitos; Luís Silva, Grupo Prosegur; Margarida Pena, Cofidis Portugal; Maria Henriqueta Faria, Janssen Cilag Farmacêutica Portugal; Nuno Bartolomeu Cordeiro, Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo; Nuno Filipe, AKI; Pedro Ramos, Groundforce Portugal.

Comentário de Mário Ceitil*
O principal eixo de desenvolvimento da função Recursos Humanos para a primeira década do século XXI vai ser, seguramente, a transformação progressiva dos modelos e das práticas de gestão centrados no paradigma das funções para os modelos e para as práticas centrados sobre o paradigma das competências.
Isto significa uma clara oscilação do campo, dos domínios de responsabilidade e do ‘focus’ organizacional da acção do responsável de recursos humanos desse já futuro presente, cujos indicadores se tornam bem evidentes em muitas realidades empresariais:
- do domínio das funções e das actividades para o domínio das competências e das responsabilidades;
- do domínio das actividades técnicas e de suporte para o domínio da participação estratégica;
- da superação de um modelo em que o responsável pela gestão de recursos humanos é um espectador atento, embora pouco interveniente, para o desenvolvimento de configurações de uma nova função orientada para a produção de mais-valias organizacionais.
Os pontos de incidência desta mudança, no que diz respeito às configurações estrutural, funcional e organizativa, estão sobretudo relacionadas com uma inequívoca refocalização estratégica da função Recursos Humanos, que passa a ser uma função à qual são atribuídas responsabilidades e objectivos claros em relação à produção de valor acrescentado, para o qual deve ser elaborado um ‘scorecard’ de gestão suficientemente objectivo, embora flexível, para que esta função possa ser adequadamente servida por sistemas de medida apropriados.
Esta reconfiguração da função Recursos Humanos parece estar já relativamente adquirida pelos actuais responsáveis de gestão de recursos humanos, tendo em consideração as respostas produzidas no inquérito elaborado pela revista «Pessoal».
Embora o painel seja constituído por um número relativamente pequeno de respondentes, é muito significativo que das 16 competências inicialmente apresentadas as três consideradas mais representativas sejam a «Compreensão Estratégica» (81,3), a «Liderança» (73,1) e a «Orientação para Resultados» (62,0).
Estes resultados parecem indicar que, pelo menos como linha de tendência, os responsáveis de gestão de recursos humanos estão conscientes de que a sua função deverá evoluir para uma dimensão mais dominantemente empresarial e menos «tecnocrática»; e, até, menos «humanística», pelo menos na dimensão mais restrita e idealística do termo.
Ao considerar que, todavia, estas são justamente as competências consideradas menos desenvolvidas, o painel parece igualmente confirmar algo que constatamos empiricamente: é que, apesar da consciência generalizada que encontramos, nos meios ligados aos recursos humanos, da importância de atribuir maior «dignidade» estratégica à função, isso não é todavia ainda um fenómeno generalizado.
Quanto às competências que o painel considera mais desenvolvidas, confirmam igualmente uma concepção do responsável de gestão de recursos humanos como uma função de «suporte» organizacional, onde são prevalecentes as componentes de mobilidade inter-organizacional e de grande capacidade de comunicação interpessoal.
Estas conclusões revelam-se de um interesse muito particular, apesar da pouca expressividade estatística da amostra do inquérito, num momento em que, como já referi, a função Recursos Humanos atravessa um período onde são frequentes os desafios que se vão colocando para a produção de reconfigurações estratégicas que visem, essencialmente, aumentar a visibilidade do «valor acrescentado» dessa mesma função.
Fruto de uma história que a gerou numa conjunção de equívocos, a função Recursos Humanos procurou, durante praticamente todo o século XX, meios e formas de se impor a realidades organizacionais que pareciam encaminhar-se para dinâmicas que, aparentemente, se prenunciavam quase como «crónicas de uma morte anunciada» da gestão de recursos humanos.
Foram as sucessivas tendências para a redução de efectivos e para práticas de gestão cada vez mais agressivas e ‘human unfriendly’; foram as sucessivas reestruturações empresariais, com a sucessiva tendência, que aliás ainda continua, para o progressivo «emagrecimento» das estruturas de gestão de recursos humanos; foi também o aparecimento de modelos de gestão (por exemplo, a reengenharia) que pareciam, agora, sustentar que os recursos humanos não eram, afinal, um factor assim tão decisivo para o êxito das empresas e que a ênfase deveria ser colocada no ‘hardware’ da gestão (estratégias e processos estruturais). Os comportamentos viriam por acréscimo.
Embora seja obviamente impossível ter certezas quanto ao futuro, a qualquer futuro, creio que o mais curioso dos desenvolvimentos mais recentes da nova função Recursos Humanos é a reinvenção de um conceito que aparece como a síntese dos aparentemente contrários que a história produziu.
A essa síntese eu chamaria «a dimensão e o sentido estratégico dos comportamentos quotidianos».
Os comportamentos, e particularmente o conhecimento através deles veiculado, tudo isso constitui, de facto, o grande factor de alavancagem estratégica das empresas modernas.
Isto retoma, finalmente, a ideia de que é nos factores humanos, especificamente humanos, que reside o verdadeiro reduto da esperança da gestão e do progresso futuros.
Desde que saibamos reposicionar as pessoas, os seus comportamentos e os seus conhecimentos na coerência dos enquadramentos organizacionais onde eles assumirão o seu sentido e a sua substância essenciais.

*Mário Ceitil, licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo Instituto Superior de Psicologia Aplicada (ISPA), é consultor e formador na Cegoc desde 1981, tendo participado em vários projectos de intervenção nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão de Recursos Humanos em empresas públicas e privadas, em Portugal e em países da África Lusófona. Actualmente, para além de director associado da Cegoc, desenvolve ainda actividades como docente universitário na Universidade Lusófona e na Universidade Católica. Publicou perto de uma centena de artigos em vários jornais e revistas, além de vários livros.

Edição de Julho

Número 71 da revista «Pessoal» – edição de Julho de 2008. O tema de capa é um dossier sobre recursos humanos e tecnologias de informação. O meu editorial…

RH, tecnologia, empreendedorismo e um novo conceito
Uma edição com dois grandes destaques, um dossier sobre empreendedorismo e um «especial» dedicado ao tema «recursos humanos e tecnologias de informação». Foi este «especial» que resolvemos puxar para destaque maior na capa, um trabalho protagonizado por 14 instituições e que inclui numa primeira parte diversos artigos sobre softwares de gestão (especialmente em termos de gestão das pessoas nas organizações) e numa segunda vários outros sobre e-learning, havendo ainda um texto final sobre o mercado de recrutamento e selecção de profissionais nestas áreas. Quanto ao dossier, ele assenta sobretudo na visão de dois jovens talentos portugueses sobre o tema do «empreendedorismo», dois jovens que entrevistámos e de quem publicamos também um artigo extremamente meritório. São dois engenheiros portugueses com experiências universitárias fora do país. Nota-se, sobretudo na entrevista, nas respostas que deram, como que algo de novo, isto se pensarmos apenas no que em Portugal, tradicionalmente, preenche os discursos sobre empreendedorismo. Um desses jovens chega mesmo a confessar que «as respostas dadas são um bom exemplo da aprendizagem no exterior» pois do que disseram «muito pouco foi aprendido em Portugal». O dossier tem ainda uma reportagem sobre o tema, na qual nos propusemos ouvir diversas pessoas de alguma forma ligadas ao meio empresarial, vários homens e várias mulheres; uma particularidade, eventualmente fruto do acaso, mas que achámos curiosa – os homens responderam, já as mulheres nem uma.
Mais uma coisa… Um novo conceito, que se pode encontrar num dos artigos do espaço «Perspectivas»: a «iliteracia emocional». Não resisto a colocar aqui um bocadinho do texto… «Modernamente, uma classe tecnopolítica (verdadeiros tecnocratas da política) emergente, é completamente incapaz de expressar emoções perante o sofrimento alheio. Reduz tudo a estudos e a análises económico-financeiras, cobrindo-se com o manto (não) diáfano do poder./ São os novos iletrados emocionais: conseguem dizer que são sensíveis ao problema e nada fazer; conseguem olhar com distanciamento o sofrimento alheio; conseguem persistir em ideias do passado quando vem aí o futuro; conseguem esconder-se dentro de uma redoma protectora; conseguem viver não vivendo e não deixando os outros viver./ Estes novos iletrados emocionais (que pululam por aqui e por ali) reconhecem-se facilmente não por aquilo que fazem mas, acima de tudo, pelo que não fazem, autoproclamando-se proprietários da razão, e os outros (os que sofrem, os que vivem com imensas dificuldades, os que não têm que comer) são sempre referidos como tendo dificuldades de entendimento e de análise das circunstâncias./ E até já se chegou ao cúmulo de classificar os dados sobre a pobreza e sobre as desigualdades na distribuição do rendimento em Portugal como ‘empiricamente falsos’.»
A edição, obviamente, tem muito mais para descobrir.
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Vasco Gonçalves RH

Escrevi este texto em 2002, num dos primeiros números da nova série da «Pessoal». O ponto de partida era um artigo publicado no Verão Quente de 75, imagine-se, por Vasco Gonçalves (1921/ 2005); nem mais nem menos do que na «Pessoal» de então.

O brigadeiro a preto e branco

Um bocadinho antes do Verão Quente, o número quatro de 1975 do Boletim da APDCP (a «Pessoal» de então) revelava, a quem quisesse ler, a fórmula mágica para entrar «nos caminhos da sociedade nova». O seu autor nem bruxo era, ainda ia em brigadeiro, mas mesmo assim dizem que convencia muita gente.
O brigadeiro, no caso, era um senhor chamado Vasco Gonçalves, que às vezes ainda aparece na televisão em imagens a preto e branco, sempre de cabeça meio perdida, mas também o caso, em 1975, raramente era para menos. Ora acontece que no primeiro de Maio desse ano, entre outras preciosidades esquecidas pelo Boletim da APDCP, o dito brigadeiro dizia, como já frisámos na edição anterior, que «a nossa crise económica é, neste momento, o obstáculo fundamental a vencer». Desculpará o leitor a insistência, mas a coisa parece merecedora de bis, ou antes, de alguns desenvolvimentos. Ora, então, o brigadeiro complementava a frase chamando à referida crise «a nossa grande dificuldade» e dizendo que «o tempo que temos para a vencer é limitado». Descontando as deselegâncias de sintaxe, ou talvez não, porque a verdade é que, em tais matérias, de 1975 até agora tem sido sempre a descer, algum paralelo se poderá fazer com os tempos actuais. O Verão Quente da crise de 2002, se bem que mais suportável do que o de 1975, por requerer apenas protector solar, umas bebidinhas frescas e contenção no uso do cartão de crédito, este Verão talvez seja capaz de levar algum «brigadeiro» de agora, devidamente assessorado no português (se calhar via telemóvel, caso se trate de um improviso), a dizer que «a nossa crise económica é, neste momento, o obstáculo fundamental a vencer», que é «a nossa grande dificuldade» e que «o tempo que temos para vencê-la é limitado». O que por certo não dirá nenhum dos «brigadeiros» com que vamos alombando é algo parecido com a continuação do discurso do brigadeiro de 1975. Senão vejamos…
«Ou recuperamos, por nós próprios, com o nosso esforço, ou comprometeremos gravemente a marcha do nosso progresso revolucionário, o futuro da nossa pátria.»
«A nossa luta é decisiva. Apelo aqui, a todos os trabalhadores, a todos os patriotas, para que se lancem na batalha da produção, de cuja vitória depende o futuro da revolução.»
«A batalha da produção é uma etapa necessária para vencer a crise económica e criar condições para o futuro desenvolvimento das economias, numa via para o socialismo.»
«O papel principal, nesta batalha da produção, pertence a vós, trabalhadores que, hoje, dadas as medidas já tomadas, contra o capital monopolista e latifundiário, no sentido do domínio de sectores básicos da produção e do arranque da reforma agrária, têm a garantia de que o seu trabalho e a sua opção reverterão em benefício da colectividade e não em benefício das classes privilegiadas.»
«Que pede então o MFA aos trabalhadores?»
Ao MFA já lá iremos, por agora, e sem que seja para manter o suspense, detenhamo-nos num pormenor, a curiosa insistência no colectivo, «recuperamos», «por nós próprios», «o nosso esforço», «o nosso progresso», «a nossa pátria», «a nossa luta», «todos os trabalhadores», «todos os patriotas», «vós, trabalhadores», «em benefício da colectividade». Não será por certo má a ideia de colectivo, mas a que em 1975 estava implícita nos excertos do discurso que o Boletim da APDCP reproduzia lembrava mais aquilo do «nosso povo, nosso povo, nosso povo» do que outra coisa.
Quanto ao MFA, o que é que pedia então aos trabalhadores, e isto segundo as palavras do brigadeiro? Aos trabalhadores, note-se, a quem passado um quarto de século está mais na moda chamar colaboradores ou até, imagine-se, capital intelectual; coisa que ao brigadeiro, por certo deverá fazer confusão, especialmente se pensarmos na ideia que está subjacente a «essa coisa» do capital intelectual, a de valorização das pessoas como principal activo (palavra um bocadinho manhosa, mas enfim...) das empresas (ou organizações, já agora...). A continuar nesta linha, ainda algum guru chamará às pessoas, aos colaboradores, ao capital intelectual, a tudo isso ainda algum guru mais desarvorado – e perdido nas referências históricas, como convém a qualquer guru que se preze –, ainda chamará «grande capital». E então, aí é que há-de ser bonito, o brigadeiro de certeza ficará mesmo confuso, e depois, se lhe pedirem opinião... Bom, depois, ele e esse «grande capital», e o «grande capital» que no tempo dele era «monopolista e latifundiário»; e, afinal, o «grande capital» a significar, simplesmente, pessoas, colaboradores, enfim, trabalhadores, o «nosso povo, nosso povo, nosso povo...»
Mas adiante, o que o MFA pedia ao grande capital, perdão, aos trabalhadores, nem mais nem menos, era «coesão e unidade em torno de objectivos verdadeiramente nacionais, objectivos estes em cuja determinação participarão [os trabalhadores, já se vê]; subalternização das lutas políticas partidárias, no seio das organizações sindicais, lucidez em face da realidade nacional; realismo reivindicativo; análise e discussão ideológica da proposta esquerdista e anarquizante e dos perigos a que pode conduzir a sua falta de capacidade real para solução dos problemas correntes; combate aturado aos divisionistas e provocadores; trabalho militante exemplarmente revolucionário; encarar a valorização profissional como uma opção verdadeiramente revolucionária; compreensão de que, sem a reconstituição do aparelho económico e do aparelho do Estado, sem o desenvolvimento económico, não é possível, nem ao Governo Provisório nem ao MFA, corrigir as graves distorções salariais herdadas do fascismo».
E mais não pedia o MFA, pelo menos nas páginas do Boletim número quatro/ 75 da APDCP. Também, convinha não abusar.

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Edição de Junho

Número 70 da revista «Pessoal» – edição de Junho de 2008. Na capa, Tomaz Morais, o seleccionador nacional de rugby, tão requisitado para falar nas empresas sobre gestão de equipas e liderança. Deixo aqui o meu editorial…

Convites à leitura
Planos de pensões, saúde e segurança no trabalho, formação, responsabilidade social, coaching, trabalho temporário… São alguns dos temas desta edição, temas que abordamos com frequência, por terem a ver com a gestão das pessoas nas organizações, a área de que trata a «Pessoal». Uma edição em que duas das peças são feitas com pessoas ligadas às empresas e também ao desporto. De formas diferentes. Tomaz Morais, o mediático seleccionador nacional de rugby, tem-se destacado também com intervenções em organizações empresariais, nomeadamente sobre trabalho em equipa e liderança; dele apresentamos um perfil e com ele fazemos a capa. Já Luís Moreira, quadro de uma multinacional de trabalho temporário, conjuga a sua actividade profissional com a de treinador de hóquei em patins no Sporting; para esta edição, concedeu-nos uma longa entrevista. São duas peças a seguir atentamente, pois dizem muito do que é a gestão de equipas e a liderança, seja no desporto, seja nas empresas.
De qualquer forma, apesar destes destaques, quero puxar para o espaço de abertura da edição dois outros textos, ou melhor, dois bocadinhos de textos.
Começo pela crónica da Paula, que está connosco deste o início, em 2002. Nesta edição encontra uma pessoa, junto ao Douro, assim…
Aproximei-me sorrateiramente e durante alguns instantes, ao observar o seu ar sereno e atento às páginas do livro, hesitei entre cumprimentá-lo ou simplesmente observá-lo e continuar o meu caminho.
A minha curiosidade falou mais alto e quando me dei conta já estava junto dele a perguntar:
– O que faz um homem tão ocupado a esta hora neste sitio tão bonito?
– Estava à sua espera!
Sorriu quando viu o meu franzir de sobrolho e imediatamente continuou:
– Longe de mim encontrá-la, mas neste momento é a pessoa mais importante para mim!
É, realmente ainda existem pessoas capazes de nos surpreenderem.
Quando os encontros, as pessoas, os acontecimentos deixam uma marca em nós, é mais difícil traduzir o sentir dessa marca por palavras, pois apercebemo-nos de que fica sempre muito por dizer, talvez o mais importante. No entanto, há desafios que recuso não agarrar, nem que seja para partilhar num parágrafo.
O segundo bocadinho de texto foi escrito pelo Rodolfo, que também tem uma presença habitual na «Pessoal». É uma reflexão sobre as empresas, uma reflexão que começa de forma curiosa, também com um encontro, assim…
Numa estação de comboios do Portugal «profundo», conheci ocasionalmente um indivíduo curioso. Animado, determinado, com certa ingenuidade até, afirmava com ar saudosista (e aparentemente impressionado com ele mesmo) ter subido a elevadas escarpas, com enorme audácia que hoje lhe seria impossível. Na sua juventude atingiu lugares impensáveis, abismos a pique sobre o rio. Não se chegava lá sem grande dose de esforço e de coragem.
Depois de atingir as zonas do topo das penedias, à beira do precipício o seu interesse repartia-se por vários aspectos. Um deles era o exercício de lançar grandes pedregulhos pelas ravinas abaixo, na direcção das rochas onde estavam pousados abutres, os quais levantavam voo assustados. A súbita – apesar de infrutífera – agitação das grandes aves ficou-lhe retida na mente.
Apesar de todo esse trabalho, confessou que nunca tinha conseguido matar nenhum abutre.
Estes dois bocadinhos dos textos são convites à leitura, cada um à sua maneira. Desta diversidade, de tantas outras diversidades, se faz a «Pessoal» a cada mês. Boas leituras, é o que como sempre espero que venha a proporcionar.

Mediterrâneo RH (14)

Último post sobre o projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a entrevista com o seu principal responsável.

François Silva
Uma experiência para continuar

O coordenador do «Projecto Ágora RH» acredita, ao fim de três anos de trabalho conjunto, que a experiência vai continuar e chegar a outros países do espaço do Mediterrâneo. Entrevista com um homem que considera que «chegou o momento de ao nível da sociedade civil, das associações, haver uma grande participação no desenvolvimento dos países».

Chama-se François Silva e é professor universitário em Marselha o coordenador do «Projecto Ágora RH». Para começar, sabe muito bem o uso que por cá é dado ao apelido Silva.

O senhor é francês, vi no seu currículo que nasceu em Bordéus… Sabe que o seu apelido é o mais comum em Portugal?
Sim, e também existe em África, e noutras zonas do mundo. Tem a ver com a diáspora portuguesa. O apelido é de origem judaica… Os judeus partiram para todo o lado.
É professor na Euromed, em Marselha. Como é que aparece ligado ao «Projecto Ágora RH»?
Sou professor, de cadeiras que têm a ver com a função Recursos Humanos. E estou ligado à área de investigação da escola; é a esse título que tenho a meu cargo a coordenação do projecto, que propus à escola. O projecto fez com que a competência da Euromed Ecole de Management tenha sido efectivamente reconhecida em termos de recursos humanos ao nível do Mediterrâneo.
Quando começou o projecto?
Há três anos… Na verdade, há quatro, quando foi criada a Federação Mediterrânica de Recursos Humanos, a FMRH, em 2002, com as quatro associações latinas (de Portugal, França, Espanha e Itália) e três magrebinas (de Marrocos, Argélia e Tunísia); trata-se de uma federação que não tem recursos específicos e que teve a sua primeira reunião oficial em Marraquexe, em Janeiro de 2003. Há uma história de partilha entre estas associações, uma grande proximidade. O que aconteceu é que me surgiu como que uma intuição, a de que poderíamos fazer um projecto que permitisse aprofundar o trabalho da FMRH, um projecto que poderia ser apresentado na União Europeia, para ser financiado. Dessa forma poderíamos aprofundar aquilo que verdadeiramente somos, primeiro ao nível das competências no espaço euromediterrânico, porque ao nível dos recursos humanos há convergência, há práticas comuns… Portanto, apresentei o projecto, com temas a serem abordados, sobre os quais deveria haver reflexões. Era preciso estar de acordo sobre uma grelha de leitura comum; cada associação nacional ia estudar a função recursos humanos com um determinado número de critérios, e íamos partilhar os resultados de todos esses trabalhos. Isto num projecto para três anos. E foi o que aconteceu.
Não há uma tradição marcada ao nível dos recursos humanos de se trabalhar em projectos comuns a diversos países, com associações nacionais ligadas à gestão das pessoas nas organizações. Este acaba por ser de certa forma é pioneiro?
Bom, nós começámos, e isso é que é importante.
Mas por que razão é que aconteceu apenas nestes últimos três anos, com o «Projecto Ágora RH»?
Penso que chegou o momento de ao nível da sociedade civil, das associações, haver uma grande participação no desenvolvimento dos países. Por exemplo, quando se vai à Argélia, a Marrocos, vê-se que as respectivas associações nacionais de recursos humanos estão a ganhar importância. Em termos da função Recursos Humanos, neste projecto as várias associações envolvidas têm vindo a reflectir em conjunto sobre boas práticas, e isso também vai mexer com a sociedade. Porque há questões que se colocam e que são muito importantes… No caso das pequenas empresas, em que não há departamento de recursos humanos, as associações devem representar a função, têm o papel de dizer como é que actualmente os homens e as mulheres que trabalham nos países do espaço euromediterrânico devem ser tratados, como devem ser geridos, como devem ser motivados… A motivação é o coração da dinâmica e da produtividade das empresas. As empresas que não se preocupam em motivar as suas pessoas são as que estão numa situação de claro falhanço. Ora as associações envolvidas neste projecto representam a função Recursos Humanos, mesmo quando ela não existe nas empresas. No espaço euromediterrânico há muitas empresas pequenas, de duas ou três pessoas, nas quais não existe função Recursos Humanos. E é preciso mostrar claramente que essa função é importante, que tem um papel decisivo em qualquer organização.
O Mediterrâneo é um espaço de confluência de vários povos…
Sim, um espaço de partilha.
Mas ao mesmo tempo representa uma fronteira?
Sim.
Como vê esta contradição?
O Mediterrâneo, historicamente, sempre foi um grande espaço de trocas, de partilha, como disse. Mas foi também um espaço de confronto, regularmente, um espaço com algumas tensões. De qualquer maneira, as principais guerras não tiveram lugar no Mediterrâneo, tiveram lugar na Europa, entre a França e a Alemanha, ou a Suécia e a Polónia, ou entre a Inglaterra e a França. Hoje, sim, é verdade, é preciso acabar com a ideia de fronteira. Derrubou-se o Muro de Berlim, acabou a cortina de ferro entre a Europa do oeste e do leste, mas há um muro no Mar Mediterrâneo. Eu acho que esse muro está condenado, acho que só pode mesmo acabar. Falo sobretudo do Magreb com a França, com Espanha, com Portugal. Devemos trabalhar, reflectir, para permitir a mundialização das empresas do Magreb, para que a sociedade magrebina evolua para a plena democracia, para a plena liberdade, para o bem-estar, para uma sustentabilidade económica que satisfaça a generalidade das populações. E neste aspecto a função Recursos Humanos é essencial para a democracia, em qualquer país. A folha de salários é o coração da função Recursos Humanos… Os impostos, as contribuições para a segurança social, está lá tudo. E isso é algo fundamental para que um país funcione, para que haja redistribuição de riqueza, para que não se tenha trabalho clandestino, para que se possa irradiar a miséria, para que não se deixe a porta aberta a todas as arbitrariedades.
Essa é uma ideia que não está muito presente no cidadão comum. Na rua, por exemplo, se se perguntar pelas áreas mais importantes nas empresas provavelmente as primeiras a serem citadas são a financeira, a de marketing…
Admito que sim… Há aquela visão de considerar importante quem mexe no dinheiro, quem comunica. Por exemplo, na área financeira a prioridade é ter alguém que aponta tudo, que nalgumas horas consegue fazer um determinado trabalho especializado e pronto, por ter qualificações e um diploma. Mas a nível da função Recursos Humanos creio que se passa algo bem diferente. A função tornou-se complexa, trabalha com muitos métodos, com modelos, e exige que a cada momento se contextualize cada coisa – por oposição ao que acontece com o trabalho de um contabilista, por exemplo. É preciso adaptar os métodos a cada empresa, é preciso a inteligência de compreender o que importa que seja modificado, o que é fundamental conhecer para que as coisas façam sentido.
Talvez no que acaba de dizer esteja, em parte, a explicação para o sucesso dos cursos ligados à gestão das pessoas junto dos estudantes…
Talvez. Muitos jovens procuram a dimensão humana, sentem-se atraídos pelo universo das relações humanas. Têm um desejo de partilha, de mudar, de discutir. Apreciam uma visão mais dinâmica, mais social, as coisas mais tradicionais, ouvir as pessoas, estar atento. Tudo isto, no fundo, é gestão.
Voltando ao «Projecto Ágora RH» e ao espaço do Mediterrâneo... Será a União Europeia um problema para esse espaço? Ou seja, a União Europeia tem uma zona definida à partida, a Europa. Não acha que o Magreb, por exemplo, poderia integrar a União Europeia?
Sim e não… Se houver vontade de financiar os países pobres… Enfim, deve haver um sentimento de que a Europa não está sozinha, e deve procurar-se valorizar os projectos de financiamento dos países mais pobres.
Agora está na ordem do dia a questão da adesão da Turquia à União Europeia. Se a Turquia acabar por entrar, por que é que não poderão entrar os países do Magreb, mesmo sendo africanos? Há alguns deuses que impeçam isso?
Bom, posso responder a título pessoal…
Toda esta entrevista é a título pessoal.
A Turquia coloca um problema. Mas se você diz que há a Turquia e depois há o Magreb… Bom, o Magreb representa, em termos de população, o equivalente à Turquia. Grosso modo, o Magreb tem 70 milhões de pessoas e a Turquia a mesma coisa.
Dou-lhe o exemplo de Israel. No desporto, especialmente no futebol, foi preciso meter Israel na Europa. Imagine que um dia um clube de Tel Haviv ganhava a «Liga dos Campeões»… E afinal qual é a diferença entre a Roménia e a Argélia?
Tem razão. Mas digo isto a título pessoal... Enfim, eu tenho o sentimento de que o Magreb não tem a vocação de estar na Europa, mas considero que uma parceria de muita proximidade deve ser cada vez mais encorajada.
A partir da Cimeira de Barcelona, que veio redefinir a posição europeia de colaboração com o Magreb num quadro de cooperação inter-regional, passou a apontar-se para uma forte ligação em 2010…
Não sabemos se se vai concretizar. Há muitos atrasos. Só que é uma intenção. A abertura dos mercados, uma abertura económica… Mas quando se fala de liberdade de troca de mercadorias eu fico muito chocado, porque não se fala do mesmo em relação às pessoas.
Pelos visto, para Bruxelas as mercadorias valem mais do que as pessoas?
Parece… De qualquer forma, a troca de mercadorias entre as empresas, entre as economias de vários espaços, implica outras trocas, não apenas materiais… Falo de trocas virtuais, de ideias, e depois é preciso que haja pessoas envolvidas. Tudo isto ajuda a libertar as coisas também ao nível das pessoas. Portanto, se se fala de movimentos de mercadorias, logo há também movimentos de pessoas. Outro aspecto importante tem a ver com o seguinte… Se ajudarmos a desenvolver os países do Magreb, assim como o continente africano em geral, esse desenvolvimento implica que seja reduzida cada vez mais a miséria que faz com que milhares de pessoas queiram partir para a Europa. Ou seja, cria-se condições para que as pessoas possam ter uma vida digna nos seus países, sem que sejam obrigadas a procurar o mundo rico do norte.
Bom, eu pessoalmente gostaria de ter os meus vizinhos de Marrocos e da Argélia na União Europeia. Mas o «Projecto Ágora RH»… Está satisfeito com o percurso dos últimos três anos?
Sim.
Por quê?
Porque penso que foram produzidos conteúdos de qualidade, que houve reflexões importantes, que as pessoas estão interessadas. Este trabalho tornou-nos atractivos – a todos os participantes – em termos de recursos humanos. Há pessoas, associações, estruturas que vêm ter connosco porque nos consideram credíveis. Fazemos coisas interessantes. Repare, no colóquio final do projecto esteve presente Enrique Barón Crespo.
Acha que Barón Crespo é a imagem do político europeu?
Sim… Bom, se foi presidente do Parlamento Europeu e hoje é presidente da Comissão de Comércio Internacional desse mesmo parlamento, é porque os seus pares o consideram bom, é porque o seu perfil corresponde ao que eles pretendem. Mas ainda em relação ao projecto… Para mim, foi satisfatório, mas não é suficiente. Há muito mais a fazer, a associação de profissionais de recursos humanos da Eslovénia acabou por participar também…
E os outros países que estiveram no colóquio final como observadores?
Sim, Malta, Chipre, a Roménia, a Síria. Mesmo os casos do Senegal e da Hungria, que são exemplo de realidades que estão próximas de países do Mediterrâneo, em África e na Europa, respectivamente. A perspectiva é de que numa segunda fase do projecto eles se integrem plenamente. E há a Turquia… Todos estes países podem ajudar a tornar o trabalho mais completo.
O nome do projecto, «Ágora», vem da Grécia antiga, traduzindo a ideia de um espaço de liberdade…
Sim, um espaço de troca. E na História a Grécia é muito importante.
Mas os gregos não estão no projecto…
Mas virão, acredito que eles virão.

François Silva (n. Bordéus, 1952), doutorado em Sociologia pela Universidade de Toulouse e também com formação em Ciência Política, é professor da Euromed Ecole de Management, em Marselha (nomeadamente de disciplinas ligadas a recursos humanos), e professor Associado do Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), em Paris. É presidente do Cercle d’Etudes Ethique et de Développement Sociétal (CE-DS), vice-presidente da Association Internationale de l’Audit Social (IAS) e secretário-geral da associação RH Sans Frontières. Na Euromed é também director de investigação, sendo nessa qualidade que coordena desde o início o «Projecto Ágora RH».

Edição de Maio

Número 69 da revista «Pessoal» – edição de Maio de 2008. Na capa, Rodrigo Viegas e alguns dos pequenos grandes líderes do The Little Gym. Deixo aqui o meu editorial...

Uma apresentação, e também as crianças

Uma apresentação num congresso, integrada num módulo dedicado a temas de recursos humanos. Lembro-me de que quando me convidaram me sugeriram que falasse de gestão da mudança. Pensei no assunto e pouca coisa me acorreu. O tema não me é estranho, longe disso, mas a verdade é que não me senti motivado para dizer nada sobre ele. E então aquilo que acabei por propor fazer foi abordar algumas questões que considero fundamentais em termos de gestão das pessoas nas organizações, sempre a partir da revista «Pessoal», afinal a razão do convite.
Deu-me muito trabalho a apresentação, porque por mais que tente convencer-me do contrário a actividade contínua da revista não permite a disponibilidade – sobretudo mental – que outro tipo de actividades certamente permitiria. Tive de fazê-la por isso fora de horas, muitas vezes a cair de sono. Pior, na data marcada para ir apresentar o que tinha escrito estava a meio o fecho de mais uma edição e eu levava duas noites quase sem dormir. Mas lá fui; saí de casa perto das sete da manhã para chegar a horas a Lisboa, sem correr os riscos dos problemas do trânsito nas entradas. E mal acabou o painel em que estava integrado, a meio da manhã, corri para o escritório, para a etapa final de mais um número da revista.
Foi bom. A apresentação permitiu-me recordar muitas coisas que aconteceram ao longo de vários anos na «Pessoal», algumas delas que incluí no texto que preparei. O que escreveu Carlos Perdigão uma vez num artigo, que «os lugares mais exigentes e melhor remunerados no sector público e em muitas empresas privadas são ainda, em muitos casos, ocupados não pelos melhores e mais qualificados mas por aqueles que pertencem ao partido do governo, seja ele qual for, ou que têm uma relação de especial proximidade com os que decidem ou com os que influenciam a decisão, os vulgares ‘padrinhos’». Ou mais recentemente Rodolfo Begonha, sobre as cunhas… «Quando a cunha é acolhida sem reservas pelos dirigentes e gestores de empresas de forma completamente cega e estúpida, sem ter em conta os requisitos previstos para o papel ou a função a desempenhar, quando se ignoram as competências requeridas e as mais-valias detectadas em currículo e em entrevistas, presenciamos a antítese da gestão.» Ou Carlos Antunes, sobre a tão falada flexissegurança, que por aqui escrevemos com dois ésses, por causa do português… «Espero que a flexissegurança à portuguesa, cujo modelo andará certamente muito longe do dinamarquês, não desemboque em algo parecido como o modelo chinês de trabalho flexível, desregulamentado, de salários baixos e sem quaisquer direitos.»
Ou entrevistas como a de António Garcia Pereira, que classificou em 2004 o Código do Trabalho (de que agora se discute a revisão) como «um mono de mais de um milhar de artigos − o código mais a regulamentação –, ainda por cima com uma lógica de arrumação que não corresponde de todo à cultura habitual da abordagem dos assuntos.» Ou a de Luísa Schmidt, sobre o tema do ambiente mas na qual disse que mais do que com isso «a sociedade civil se preocupa primeiro com uma necessidade mais básica e imediata, o salário».
Estas e outras recordações de tantos números da «Pessoal». Por causa da apresentação. Ao mesmo tempo que se fechava mais uma edição, e uma de cujo percurso até ao resultado final gostei particularmente. Um dia, quase de certeza, vou recordar-me de algumas das coisas que preenchem as suas páginas, principalmente da entrevista que é tema de capa e das belas fotos das crianças a quem se procura mostrar os caminhos para o sucesso.

Uma apresentação

Coloco a seguir o texto de suporte de uma apresentação que fiz no «VIII Congresso Nacional» da Associação Portuguesa para o Desenvolvimento do Transporte Ferroviário – ADFER (Lisboa, 29 e 30 de Abril de 2008).

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A gestão das pessoas nas organizações – algumas questões fundamentais vistas a partir da revista «Pessoal»; o sector ferroviário


Primeira parte: algumas questões fundamentais na gestão das pessoas, vistas a partir da revista «Pessoal»

Esta não é a apresentação inicialmente prevista. O que eu pretendia fazer era como que uma visita a algumas questões ligadas à gestão das pessoas nas organizações que considero fundamentais, sempre tendo como guia a revista «Pessoal», uma publicação que dirijo desde o Verão de 2002 e na qual eu e a equipa que me acompanha temos tido a preocupação de divulgar da melhor forma possível esta área da gestão.
O que eu previa era abordar cinco temas mais, digamos assim, tradicionais na gestão de recursos humanos: recrutamento, formação, motivação, avaliação do desempenho e compensação; temas esses que acabam por assentar numa lógica que de forma simplista se poderia ilustrar como acompanhando o percurso desde que uma pessoa toma contacto com uma organização até ser recompensada pelo trabalho que nela desenvolve.
Além destes cinco temas, eu previa falar de mais nove que no nosso país, e nesta área, por vezes têm vindo a ser objecto de acesa discussão: gestão por competências, novas tecnologias, legislação laboral, responsabilidade social, inovação, gestão da mudança, diversidade, gestão do talento e trabalho temporário; aqui sem nenhuma ordem particular.
Contudo, na concretização deste plano, rapidamente percebi que seria impossível abordar os catorze temas nos moldes em que previa, isto tendo em conta os condicionalismos, nomeadamente de dimensão do texto. Assim, decidi escolher cinco, dois do primeiro grupo e mais três do segundo. São eles recrutamento e avaliação do desempenho, do primeiro, e depois legislação laboral, diversidade e responsabilidade social.
Sobre cada um destes temas, aquilo que apresento a seguir são ideias que considero importantes e que foram publicadas na revista «Pessoal». Ideias de especialistas que com tantos outros ajudaram a concretizar ao longo de seis anos um projecto de informação na área da gestão das pessoas nas organizações, de uma forma ininterrupta e, mais importante do que isso, com uma sustentabilidade indiscutível.
Passemos então aos cinco temas, começando pelos que escolhi do primeiro grupo: recrutamento e avaliação do desempenho…
Em relação ao recrutamento, muitas vezes apresentado com a designação «recrutamento & selecção», parece-me que a situação no nosso país fica ilustrada em parte com algumas observações feitas por Jorge Horta Alves. Num trabalho que publicámos há poucos meses, o responsável máximo de uma consultora extremamente conceituada, a SHL Portugal, afirmava que «os estudos feitos ao longo da última década mostram-nos quais as formas de atrair os melhores candidatos transmitindo informação objectiva e recrutando através dos meios de comunicação social e da Internet» e também que «as investigações realizadas em diversos países dizem-nos qual a melhor forma de avaliar e seleccionar os candidatos utilizando testes, entrevistas e outras técnicas de assessment». Só que – defendia – «sabe-se pouco sobre os factores que determinam «a eficácia do recrutamento & selecção como um processo global». Sabe-se pouco sobre «o que faz os candidatos manterem-se ou abandonarem o processo de recrutamento, o que faz aceitarem ou recusarem uma oferta de emprego, a eficácia com que as organizações integram e mantêm os novos empregados, as razões que levam muitas empresas a recrutar novos empregados sem ligar essa decisão a uma necessidade real da estratégia e do desenvolvimento do negócio». Valendo-se da sua experiência, aquele responsável referia que «os recrutamentos mais bem sucedidos são aqueles em que se recruta para alcançar objectivos elevados, aqueles em que os candidatos são seleccionados segundo os mesmos critérios com que serão posteriormente avaliados, promovidos e remunerados.»
Há no entanto uma outra realidade a considerar ao nível do recrutamento. Carlos Perdigão, um jurista com fortes ligações à gestão de recursos humanos, fala da situação num texto sobre «os portugueses que, fora do país, frequentam mestrados ou doutoramentos ou participam em importantes projectos de investigação, ao abrigo de bolsas patrocinadas pelo Estado ou por fundações ou entidades relacionadas com o mundo científico e cultural». Na sua opinião, «é aparentemente estranho o facto de muitos desses portugueses se mostrarem apreensivos em relação ao futuro, sobretudo aqueles, cada vez menos, que tencionam regressar a Portugal», tudo porque se constata «não existir no nosso mercado de trabalho espaço para poderem continuar os seus projectos ou, pura e simplesmente, para poderem trabalhar no sector estatal ou no empresarial», além de que «o problema estende-se aos actuais recém-formados, 20% dos quais procuram colocação no estrangeiro, perante a falta de oportunidades no seu próprio país». Para o jurista, este «aparente paradoxo» tem uma explicação simples: «os lugares mais exigentes e melhor remunerados no sector público e em muitas empresas privadas são ainda, em muitos casos, ocupados não pelos melhores e mais qualificados mas por aqueles que pertencem ao partido do governo, seja ele qual for, ou que têm uma relação de especial proximidade com os que decidem ou com os que influenciam a decisão, os vulgares ‘padrinhos’». Carlos Perdigão refere que «muitas pessoas que chegam a lugares de topo no sector público empresarial, por exemplo, não resistiriam sequer ao crivo de uma modesta avaliação curricular», e cita um empresário, antigo ministro e dirigente de um partido político que há cerca de um ano declarou a um jornal diário de âmbito nacional: «Meti dezenas, centenas de cunhas, com todo o prazer.»
Ainda a propósito desta realidade, é de assinalar a opinião de um gestor, Rodolfo Begonha, que diz: «Quando a cunha é acolhida sem reservas pelos dirigentes e gestores de empresas de forma completamente cega e estúpida, sem ter em conta os requisitos previstos para o papel ou a função a desempenhar, quando se ignoram as competências requeridas e as mais-valias detectadas em currículo e em entrevistas (seja em termos de formação adequada, seja em termos de características reveladas e em experiência profissional), presenciamos a antítese da gestão.»
Segundo tema do primeiro grupo, neste caso de forma quase telegráfica, a avaliação do desempenho… Pedro Romão Figueiredo, líder do Active Management Group, uma instituição focada no estudo, no desenho e na implementação de sistemas de gestão de desempenho, assinala que por cá «são poucos os casos de sucesso em termos de boas práticas dos sistemas de gestão de desempenho instalados» e que «onde eles são mais eficazes é na orçamentação – pouco contribuindo para ajudar a compreender os factores de sucesso –, na motivação de empregados e na base para premiar os melhores». E o presidente da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), Jorge Marques, fala de «incluir nos sistemas de avaliação do desempenho a componente da gestão dos objectivos». Isto por quê? Porque «a avaliação do desempenho enquanto medição do que aconteceu no passado, ou seja, feita à imagem e à semelhança da mentalidade contabilística da apresentação de resultados e contas, tem cada vez menos significado; o que já aconteceu não se pode modificar, e nada garante que as lições do passado possam ter alguma utilidade na nova realidade do futuro». Ou seja, a avaliação do desempenho, algo «que já foi quase exclusivamente técnico, na perspectiva da gestão dos recursos humanos deve ser um instrumento estratégico de gestão das organizações, onde os profissionais de recursos humanos têm o papel de construtores do futuro e não de contabilistas do passado».
E chegamos ao segundo grupo de temas. Começamos com a legislação laboral... Em 2004, numa entrevista que nos concedeu, o advogado António Garcia Pereira considerava o Código do Trabalho como «um mono». Explicava-se assim: «Pegou-se na legislação laboral e perguntou-se, isto é um amontoado enorme, uma coisa assistemática, que corresponde a funções distanciadas no tempo 30 anos, portanto é preciso fazer uma coisa nova, moderna, sistematizada, eficaz, digamos, fácil de manusear? Não, produziu-se foi um mono de mais de um milhar de artigos − o código mais a regulamentação −, e ainda por cima com uma lógica de arrumação que não corresponde de todo à cultura habitual da abordagem dos assuntos.» Trata-se, como sabemos, do actual Código do Trabalho, que na altura era bem recente e que rapidamente começou a suscitar opiniões de que deveria ser revisto. A propósito deste afã de produzir novas leis, veja-se o que diz o jurista Carlos Perdigão, que já anteriormente citei, numa entrevista deste ano: «Não será pela via das sucessivas reformas da legislação laboral que Portugal recuperará a sua economia e projectará as suas empresas. A situação actual é, aliás, paradigmática a tal respeito: o Código do Trabalho tinha, entre as suas principais prioridades, a promoção da adaptabilidade e da flexibilidade da disciplina laboral e a abertura a novas formas de trabalho. Quatro anos volvidos sobre a aprovação do diploma, é de flexibilidade e de adaptabilidade que se continua a falar, como se nada afinal tivesse acontecido.» Comparando com o que se passa aqui mesmo ao lado, Carlos Perdigão assinala: «A Espanha, ao contrário de Portugal, tem apostado bastante no diálogo social e na alteração do paradigma a nível de contratação, com clara prioridade para as soluções assentes na estabilidade contratual e do emprego e consequente subalternização da contratação atípica. Ao que parece, com bons resultados, a avaliar pelos indicadores conhecidos. O Estatuto de los Trabajadores, comparativamente com o nosso Código do Trabalho, é um instrumento bem mais reduzido, acessível e compreensível, e desse ponto de vista parece mais talhado para menor evasão e controvérsia.»
Ainda sobre questões de legislação laboral, uma nota para a tão falada flexissegurança. Carlos Antunes, um jurista que integra os quadros do Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social, alerta para «a impossibilidade de adopção do modelo de flexissegurança dinamarquês – combinação da flexibilidade de despedir com a segurança no (des)emprego – às relações de trabalho em Portugal, tendo em conta a inexistência no nosso país de um conjunto de pressupostos nos quais assenta o sucesso do modelo dinamarquês: forte carga fiscal, correspondente a 49 % do produto interno bruto (PIB), geralmente bem aceite e culturalmente cumprida pela população dinamarquesa desde os empresários aos trabalhadores; um montante de despesas públicas consagradas às políticas do mercado de trabalho de 4,4 % do PIB, o valor mais elevado da Europa; atribuição de subsídios de desemprego correspondentes a 90% do último salário (cujo valor médio mensal é de 2.000 euros); um período médio de catorze dias entre a perda do emprego e a entrada num novo emprego; a mais elevada taxa de sindicalização da União Europeia (80% da população activa está sindicalizada); e um processo decisório e de aplicação de medidas em domínios como os de condições de trabalho, políticas de formação ou reformas estruturais do mercado de trabalho baseadas nas convenções estabelecidas entre os parceiros sociais, nas quais há um primado quase absoluto da contratação colectiva sobre a lei do trabalho». Carlos Antunes espera por isso – como eu próprio espero, obviamente – que «a flexissegurança à portuguesa, cujo modelo andará certamente muito longe do dinamarquês, não desemboque em algo parecido com o modelo chinês de trabalho flexível, desregulamentado, de salários baixos e sem quaisquer direitos.»
Outro tema, a diversidade, para o qual escolhi duas questões: a igualdade entre géneros e a discriminação racial. Primeira questão, um trabalho sobre as mulheres nas empresas onde a opinião unânime foi de que estamos longe da igualdade. As entrevistadas foram mulheres (directoras de recursos humanos de empresas bem relevantes do nosso país), que no entanto acreditam que a situação poderá mudar, embora não a curto prazo. Das entrevistadas, escolhi três exemplos. Ana Barata, directora de recursos humanos da AR Telecom, acredita que vai haver equilíbrio de géneros nos cargos de topo porque «ao longo dos últimos anos esta tendência tem vindo a aumentar e cada vez mais as organizações gerem e premeiam os seus colaboradores de acordo com as competências e o mérito». Isabel Moisés, directora-geral de recursos humanos e comunicação interna da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas, acha que chegaremos a um tempo em que «não haverá grandes distinções entre homens e mulheres nas administrações das empresas e em que nos mais diversos níveis das organizações não haverá discrepâncias entre o salário que é pago a um homem e o que é pago a uma mulher»; mas assinala que «no que se refere à quantidade de mulheres nos altos cargos das administrações, como chief executive officer (CEO) ou chief financial officer (CFO), por exemplo, esse tempo demorará no nosso país mais vinte anos a chegar»; nos salários é que não vê tantas discrepâncias. Já Marina Peres, directora de recursos humanos do Grupo Águas do Areeiro, acredita que «relativamente a lugares de topo a relação não será linear, dado o peso da tradição», e que «será necessário que, para além da formação académica, as mulheres demonstrem elevada competência, motivação e a disponibilidade de tempo que estes cargos requerem, bem como uma boa capacidade de organização pessoal e familiar extra-trabalho».
Quanto à discriminação racial, escolhi excertos do que disse Rui Marques (entrevistado enquanto Alto-Comissário para a Imigração e o Diálogo Intercultural, cargo que recentemente deixou) sobre a situação portuguesa: «Muitos jovens que tentam aceder a um emprego, pelo facto de morarem onde moram, pela cor da sua pele, são afastados de oportunidades, o que é uma tremenda injustiça. Temos todos que fazer um esforço e combater o preconceito, o estereótipo, formas invisíveis e não-ditas de discriminação que são muito injustas. Não se trata de discriminação positiva, não se está a dar aos imigrantes ou a quem vem de bairros pobres mais do que se dá a outro cidadão.» Rui Marques faz notar… «A diversidade que hoje temos é uma enorme riqueza para o nosso país. A diversidade cultural é o que faz a força das sociedades actuais, porque é num clima de diversidade cultural que a inovação pode ser gerada. Também apresenta desafios; é preciso que se saiba fazer viver juntos, fazer conviver pessoas com diferentes religiões, diferentes culturas, diferentes histórias pessoais… E da mesma forma que para uma sociedade a diversidade é um factor competitivo à escala global, os países que sabem usar melhor a diversidade são mais competitivos em termos internacionais. No quadro das empresas isso é fundamental, porque só em ambiente de grande diversidade é que a criatividade e a inovação atingem o seu expoente máximo.»
Finalmente, a responsabilidade social… Aqui uma primeira opinião que não tem a ver com a generalidade das empresas mas sim com o universo público; opinião de um académico, José Manuel Moreira, da Universidade de Aveiro, a propósito da pergunta «Não lhe parece que o conceito de responsabilidade social tem encontrado um caminho mais fácil nas empresas do que nas instituições públicas?»: «Isso resulta em parte de uma pressão que se exerce sobre os privados e que se sente menos – ou quase não se sente – nas instituições públicas. E também se justifica pelo facto de se tender a associar uma empresa privada a algo culpável; e se dá lucro é ainda mais culpável. Assim se explica, infelizmente, que tanta gente se interesse pela responsabilidade social empresarial, mas pelas piores razões. Por sua vez, às instituições públicas associamos o bem público, o que é próprio dos políticos, dos burocratas e dos grupos de pressão, e portanto a algo generoso e benéfico. A coisa não é bem assim, mas foi assim que aprendemos, e é assim que a vemos. A empresa municipal polui, o Estado paga com meses e anos de atraso, a Justiça não funciona, mas mesmo assim não se vai considerar que ao Estado falta responsabilidade social. Considerar que o Estado social pode favorecer e mesmo fomentar a fraude, a corrupção e outros comportamentos anti-sociais é próprio de gente má e maldosa. O truque está em identificar Estado com sociedade, levando-nos a pensar que Estado de bem-estar é o mesmo que sociedade de bem-estar.»
Ainda dentro da responsabilidade social, um destaque para as questões ambientais, até por terem uma importância notória no sector ferroviário – sector a que em concreto me referirei a seguir. Escolhi algumas opiniões de uma personalidade marcante em termos do que são em Portugal as preocupações ambientais, Luísa Schmidt, que entrevistámos. Sobre como vêem as empresas o investimento na área do ambiente, disse o seguinte: «Há casos de visão estratégica. Mas isso não se verifica na maioria das pequenas e médias empresas (PME), que são quem revitaliza a economia. E tem-se feito muito pouco para as estimular. A política económica está mais virada para os grandes grupos do que para as PME.» Sobre o desempenho ambiental das empresas em Portugal… «O tecido empresarial português ainda não está verdadeiramente sensibilizado para estas questões. Até a nível das grandes empresas o desempenho não é nada brilhante. Há muitas dessas empresas que são péssimas. Temos os exemplos do sector das celuloses, das centrais térmicas, das cimenteiras... Se olharmos para as grandes indústrias, verificamos que tudo o que foi feito até agora deixa muito a desejar. Apesar de ter havido muitos contratos-programa, não houve grandes reflexos a nível da modernização tecnológica. Não há actualização por parte dos empresários relativamente a esta matéria, sendo que há sectores muito mais evoluídos do que outros.» Sobre se as novas gerações ligadas à gestão das empresas poderão estar mais sensibilizadas para estas questões… «Têm mais informação e estudaram muito mais estas matérias do que as anteriores. São matérias que começam a penetrar nos próprios programas escolares e até nos media. Apesar de ainda não se fazer a divulgação desejável, já se vai falando. Existe, portanto, um muito maior conhecimento sobre estas matérias nos novos empresários, que também beneficiaram de uma maior abertura do país, contactando com empresários para os quais esta já é uma questão trivial. Também começam a aparecer novas profissões, como engenharia do ambiente, por exemplo, e existe um enorme dossier de empresas só ligadas ao sector ambiental, o que demonstra que se trata de um sector de grande investimento, que se está a desenvolver. Agora que também existem outros que não têm essa consciência, isso é evidente… Ainda há determinados vícios na forma de funcionamento do país.» E por falar em «funcionamento do país», sobre o Estado… «Tudo isto tem um bocado a ver com a permissividade do Estado, que devia exercer um controlo mais apertado sobre a actividade das empresas e não o faz.» Isto logo seguido da referência ao facto de a sociedade civil se preocupar «primeiro com uma necessidade mais básica e imediata, o salário».

*****

Segunda parte: o sector ferroviário

Vou agora centrar-me apenas no sector ferroviário. Esta parte é necessariamente mais curta, porque não conheço o sector de forma a fazer muitas considerações e muito menos de forma a sobre ele apresentar certezas. De qualquer maneira, deixo algumas ideias, a partir da minha própria sensibilidade e também de alguns comentários que procurei ouvir.

»»» O sector ferroviário faz parte de um aparente paradoxo: ao mesmo tempo que são abertas novas auto-estradas, são encerradas vias-férreas. Num tempo em que a questão energética ganha cada vez maior importância, camiões (mercadorias) e até autocarros (pessoas) sobrepõem-se claramente ao comboio. Surgindo um pouco como contraponto deste aparente paradoxo, realço no entanto a expansão das redes de metro nas duas maiores áreas urbanas do país.

»»» Parece-me que se trata de um sector amarrado a uma certa necessidade política de paz social. O receio de paralização, nomeadamente do transporte de passageiros, poderá por isso colocar dificuldades em termos de gestão. A própria gestão poderá ser influenciada por constrangimentos a nível político.

»»» A questão da responsabilidade social deve aqui colocar-se de forma clara, pelo que referi no tópico anterior e por estarmos a falar de um universo marcadamente público, e também pela envolvência das questões ambientais em termos da actividade em todo o sector ferroviário.

»»» Associada às questões da responsabilidade social, refiro um «código de ética e de conduta» numa empresa do sector ferroviário, a Refer. Com ele, segundo apurei, pretende-se «reforçar os padrões éticos em todos os seus domínios de actuação, na expectativa de que tal venha a constituir um pilar fundamental da política de responsabilidade social da empresa». Através do documento «são dados a conhecer os valores preconizados, vividos e exigidos na empresa, estimulando relações crescentes de confiança mútua com todos os seus interlocutores e, de uma forma geral, com todas as comunidades a quem presta, directa ou indirectamente, os seus serviços».

»»» A gestão de recursos humanos no sector tem hoje um enquadramento diferente do que existia há alguns anos. A separação das actividades de comboios, exploração das linhas e manutenção de equipamento ferroviário resultou numa alteração de paradigma a nível organizacional. Creio que poderá ter conduzido a um enfraquecimento de algo a que talvez se pudesse chamar «cultura organizacional ferroviária» e a uma crise de identidade latente entre os ferroviários, cuja unidade como classe profissional era especialmente reconhecida. A isto, acresce o próprio redimensionamento das vias.

»»» Uma nota para alguns dados que recolhi junto do Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social (MTSS), dados que dizem respeito apenas à CP. Em relação a conflitualidade laboral, houve seis greves em 2006, 20 em 2007 e sete em 2008 (até final de Março). Sindicatos foram-me referidos 35, com a indicação de que «apenas sete são representativos» e de que o Sindicato dos Maquinistas (SMAQ), um sindicato independente, é o único que em caso de greve pode efectivamente paralisar a empresa (deste sindicato não se registam greves há mais de quatro anos). Quanto à legislação laboral aplicável, referiram-me o Código do Trabalho e instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho (IRCT), existindo seis acordos de empresa celebrados com aqueles sindicatos considerados «mais representativos». Já fora dos dados do MTSS, e agora neste caso para a Refer, encontrei a referência a 20 sindicatos, sendo a taxa de sindicalização de 74%.

»»» No âmbito da formação, as exigências são muito significativas. Está em causa a segurança da circulação, com milhões de passageiros, o que exige a preparação e a certificação de todos os agentes que operam no âmbito da condução. Destaco aqui o facto de existir uma ideia de excelência em relação à formação técnica que é disponibilizada para os profissionais do sector.

»»» Historicamente pode falar-se de uma prevalência de quadros com formação em engenharia em cargos de gestão, sendo que nisso o sector não é caso único. A componente de gestão deve ser tida especialmente em conta no que diz respeito a cargos de topo, para que não se caia em situações em que haja actualização no que respeita à tecnologia do negócio (ou dos negócios) mas não em relação à tecnologia aplicada à gestão.

»»» Uma questão importante tem a ver com a necessidade de conciliar a saúde e a segurança dos trabalhadores ferroviários em geral com o imperativo de garantir flexibilidade na prestação dos serviços. A organização e a duração do trabalho emergem como sendo dos aspectos mais salientes, face às questões colocadas a nível de prestação de trabalho nocturno, descanso fora do domicílio ou tempos de condução, por exemplo.

»»» Em termos de avaliação do desempenho, deve apostar-se em distinguir as pessoas; esta preocupação deve estar presente em todo o sistema de carreiras e de compensações, evitando esquemas pesados e de excessiva regulamentação.

»»» Inovação (nomeadamente novas tecnologias) e gestão da mudança estarão sempre a par no sector ferroviário. O aparecimento de novos comboios, com destaque para os da rede da alta velocidade, e de sofisticados equipamentos de apoio à circulação impõem cuidados especiais em termos de formação profissional e de políticas de recrutamento de todos os agentes envolvidos ou a envolver. Exigem também políticas adequadas de gestão da mudança, tendo em vista a sucessiva adaptação dos trabalhadores a novas e diversificadas exigências. Não é nada, em todo o caso, que seja exclusivo do sector.

»»» Por fim, em termos de diversidade, e mais especificamente no que diz respeito à presença feminina neste sector, uma nota para um trabalho do jornal «Expresso», publicado no passado dia oito de Março (Dia Internacional da Mulher). O trabalho não era apenas sobre o sector ferroviário, mas sobre o dos transportes, e num universo público. Destacava a presença de mulheres nos cargos de topo, fazendo notar o facto de se «escolher mulheres para liderar num sector tradicionalmente masculino», algo que resultaria de «uma linha de orientação da secretária de Estado dos Transportes, Ana Paula Vitorino»; referia-se que «foi esta engenheira civil a primeira mulher em Portugal a ser escolhida para ditar as políticas nos sectores marítimo-portuário, logístico, ferroviário, de transportes urbanos e rodoviários» e também que a sua intenção seria a de «puxar para o topo as mulheres». Referia-se ainda que a secretária de Estado tinha catorze líderes de primeira linha que eram mulheres – creio que entretanto a situação terá sofrido alterações –, isto quando à chegada da secretária de Estado ao cargo não havia uma só mulher nos lugares de topo que ela ia tutelar; para três anos depois a denominada «liderança no feminino» atingir os 20%.

Edição de Abril

Número 68 da revista «Pessoal» – edição de Abril de 2008. Na capa, o chefe Michel. Coloco abaixo o meu editorial…

O outro gabinete
Na capa desta edição aparece uma pessoa que me habituei a ver na televisão, a cozinhar, já há uns bons anos. Desde esses tempo que não o via, e agora notei especialmente duas coisas, o cabelo diferente e o facto de usar barba, ainda que muito curta. Michel, o chefe, abriu recentemente a sua empresa, um ‘atelier’ de cozinha que leva o seu nome e no qual pretende formar novos profissionais da actividade que bem conhece. Mas a entrevista não vem daí; vem, antes, de um texto a que tive acesso – que publicamos junto com a entrevista –, de alguém que assistiu a uma intervenção do chefe na última edição da «Expo’RH», o salão profissional de recursos humanos que anualmente o IFE Portugal organiza. O texto leva como título uma pergunta, «Será que os profissionais de recursos humanos detestam os práticos?», e é seguramente um convite à reflexão. Pelo menos a mim deixou-me a pensar, e levou-me a tomar a decisão de avançar com a entrevista. A um homem que, para aquilo que faz, coloca «em primeiro lugar a paixão», e só «depois a comunicação, a lógica e a técnica», e que diz que sabe gerir mas que não tem paciência, que gosta de estar no seu gabinete a trabalhar e que «gestão é noutro gabinete».
A imagem, confesso, tocou-me, mesmo sendo a minha formação em gestão (ou apesar de). Sempre valorizei mais a ideia de trabalho do que a de gestão, muito pelas experiências que tive, não só em empresas como logo na própria universidade. Embora saiba a importância de gerir. Sempre valorizei mais a ideia de trabalho porque a gestão, por vezes, ao longo da minha vida profissional, deu-me a ideia de ser apenas, digamos assim, um disfarce. Lembro-me de um gestor, num banco, que tinha sempre dois casacos; pendurava um no gabinete e depois, com o outro vestido, lá ia à vida dele, embora oficialmente o primeiro casaco pendurado nas costas da cadeira indicasse que estava algures no edifício, que por sinal era bem grande. Outro gestor, também me lembro, tinha uma frase famosa, «eu não faço, mando fazer», sendo que essa frase traduzia a sua ideia de gestão, e já agora de trabalho.
De qualquer forma, não está nestes dois exemplos, nem noutros ainda piores com que já me deparei, a pessoa que mais me marcou em termos de gestão; pela negativa. Essa pessoa foi um professor, logo no primeiro ano do curso, um professor que na altura já era um gestor relativamente conhecido, que uns bons anos mais tarde seria ministro de poucos méritos e depois novamente gestor. No início do curso dava aquela que se poderia considerar a cadeira de base, uma espécie de introdução à gestão. Era a parte teórica, com todas as turmas reunidas num auditório. O homem chegava, punha-se a escrever a matéria no quadro, alguma dizia-a em voz alta, e no fim ia-se embora, quase sem ter dirigido a palavra aos alunos (o professor da parte prática, o da minha turma, era bem diferente, até falava muito com os alunos, mas a frase dele de que mais me recordo era uma espécie de interrogação: «O que seria o mundo sem burocracia?!»).
Também me fez pensar em tudo isto um outro texto desta edição, o «ponto de vista» de Portugal. Termino com um pequeno excerto desse texto: «Para se verem livres deles, as empresas tiveram que despender enormes quantias em dinheiro, acções, stock options e pagamentos em espécie…»

Entrevista a Rogério Alves

Uma entrevista a Rogério Alves, que fiz em 2006 para a revista «Pessoal». Rogério Alves era então bastonário da Ordem dos Advogados. Falou-se da justiça em Portugal. Na altura, Rogério Alves dizia que daí a 15 anos se poderia julgar o que estava a ser feito. Dois anos já passaram, e se pensarmos na situação agora não parece que se possa dizer que estamos no bom caminho.

Daqui a 15 anos…

Uma reflexão sobre a justiça em Portugal. Rogério Alves, o rosto da Ordem dos Advogados, fala de uma área com «estruturas desadequadas e leis anacrónicas» mas em relação à qual tem expectativas de que o futuro traga mudanças. Não «uma transfiguração da face e do funcionamento», mas «passos seguros, firmes e significativos nesse sentido». Para julgar daqui por uns 15 anos, talvez.

Rogério Alves não quer ser demasiado optimista, acredita é que «há mobilização política para de uma vez por todas se olhar para o problema da justiça» no nosso país. E mudar muitas coisas, mesmo que devagar. «O importante», afirma, «seria que, se me entrevistasse daqui a 15 anos, nós disséssemos que afinal valeu a pena, que temos uma justiça em 2021 bastante diferente da que tínhamos em 2006».
Quando se candidatou a bastonário da OA dizia que queria repor o prestígio da advocacia. Por que é que a advocacia estava desprestigiada?
Repor o prestígio na advocacia não decorre de que houvesse um desprestígio, decorre de a quota de prestígio não ser consentânea com a função social do advogado. É preciso que o prestígio suba ao nível da importância do advogado para o Estado de Direito. O facto de se encontrar a um nível inferior ao que é devido tem a ver com razões de vária ordem. Há tradicionalmente uma prática nociva, embora às vezes apareça com um ar até benfazejo e folgazão, de criticar os advogados, e de achincalhar a sua actividade, em vez de se exaltar a importância da profissão e da advocacia para o Estado de Direito. Portanto, temos uma razão histórica, de moda, que de inofensiva, em geral, se torna por vezes agressiva e ofensiva. Porque em determinados momentos a advocacia assume um grande protagonismo em defesa dos direitos, das liberdades e das garantias e são perfidamente utilizadas essas ideias pré-concebidas contra ela para procurar enfraquecer o seu papel cívico. Essas ideias têm a ver com a circunstância de se imputar aos advogados a vontade de atrasar os processos, os custos muito elevados ou uma menor qualidade ética, o que representa tomar a excepção por regra.
Isso acontece com profissões que têm maior relevância, por exemplo a de médico…
Não há nenhuma profissão que seja alvo deste tipo de críticas, com a intensidade e a regularidade com que a advocacia é. Um exemplo… Lançámos uma campanha sobre a advocacia preventiva e a consulta jurídica, exaltando as suas virtudes como elemento essencial para os cidadãos, de apetrechamento para que a vida lhes corra melhor, para que uma vez informados sobre os seus direitos e os seus deveres, conhecendo os limites da vinculação que assumem quando subscrevem um determinado contrato, o possam fazer após uma ponderação servida pelo conselho útil de quem os pode e deve aconselhar. E muitas pessoas perguntam: mas a consulta jurídica não tem de ser paga? Quando alguém tem sintomas daquilo que pode ser uma doença, uma dor de cabeça persistente, um pequeno sinal que não desaparece, o primeiro conselho que se lhe dá é que vá ao médico. Aí ninguém objecta «bom, mas consultar um médico implica pagar». É normal, é lógico, é óbvio. Por que é que não é na advocacia?
E a culpa do sistema judicial, qual é o seu peso?
O problema é que o advogado faz o interface entre o cidadão e a generalidade das instituições portuguesas para as quais o cidadão se dirige e das quais reclama um determinado funcionamento e um determinado resultado. Os tribunais, desde logo, mas também as câmaras municipais, outras entidades públicas, o Serviço de Estrangeiros e Fronteiras, o Registo Nacional de Pessoas Colectivas, as conservatórias de registo comercial, predial, automóvel e civil, etc. Portanto, o advogado é o intermediário entre o cidadão que requer, deseja e acha que tem direito a algo e um conjunto de serviços públicos que funciona em regra mal, tarde e cobrando preços muito caros. Embora sem qualquer responsabilidade, o advogado aparece como o rosto para o cidadão da inoperância destas entidades.
Quando participa nas cerimónias de abertura do ano judicial, como bastonário, não lhe parece que recua um pouco no tempo?
Bem, por um lado existe apesar de tudo entre os operadores judiciais, como agora se diz, alguma fraternidade. Sabemos que se não é justa a crítica feita aos advogados, imputando-lhes as causas do atraso da justiça, também não é muitas vezes justa a crítica feita aos juízes, aos procuradores e aos funcionários judiciais, imputando-lhes a causa dos atrasos da justiça.
Então onde é que está o problema?
O problema naturalmente estará em alguns desses profissionais, mas está sobretudo em estruturas desadequadas, métodos arqueolosados e leis anacrónicas.
Quem é que pode fazer com que as coisas mudem?
O poder político.
Não seria de esperar que existisse uma sensibilidade maior dos políticos, grande parte da área do Direito, para a necessidade de resolver os problemas da justiça?
Se alguma coisa se adquiriu ao longo dos últimos anos foi essa consciência de que é urgente intervir na área da justiça. Temos o país mobilizado para a reforma do sector, o poder político mobilizado, inclusive o presidente da República, mesmo não tendo funções executivas. Se algo se adquiriu nos últimos anos foi de que a justiça é um sector absolutamente prioritário, e antes não era assim. Se se lembrar do que eram as prioridades há 10, 15, 20 anos, as prioridades após o 25 de Abril, nomeadamente quando havia a canção que falava de paz, pão, habitação, saúde, educação, a justiça não estava lá. Hoje toda gente entende que a justiça é um factor de garantia de qualidade das regras de jogo num Estado de Direito democrático. É uma garantia de combate à corrupção, ao desvio de poder, ao compadrio, à injustiça de uma maneira geral. É um certificado de qualidade do Estado. Uma justiça a funcionar atrai investimento, nacional e estrangeiro, e confere ao cidadão a consciência de que tem de cumprir os seus deveres e de que pode exercer os seus direitos. Não é por acaso que, ao contrário do que acontecia há alguns anos, está a ser movimentada a generalidade dos diplomas, há alguma intervenção nas estruturas, questiona-se o recrutamento, a selecção e a formação de magistrados e advogados, prevê-se uma alteração sensível no mapa judiciário. Portanto, estamos no momento crucial da reforma do judiciário.
Com vários grupos a defenderem os respectivos interesses…
Mas isso é inevitável.
Enfim, nem será o mais correcto dizer «os respectivos interesses», talvez mais «a respectiva situação»…
Vários grupos defendem os seus interesses, os advogados defendem os interesses dos cidadãos. Os advogados não têm interesses grupais que possam ser considerados nocivos no debate sobre a reforma da justiça. Estão na justiça, no sistema judiciário, nos sistemas administrativos, para defender direitos que são de terceiros, os seus clientes, os cidadãos. Para garantirem uma investigação criminal de qualidade mas com garantias, justiça nos concursos públicos, justiça e equidade no tratamento das entidades públicas e privadas, para garantirem ao fim e ao cabo aquilo em que nos países anglo-saxónicos se insiste, e se insiste, e se insiste, que é «the rule of law». Esse é o interesse da OA e dos advogados, enquanto associação pública, que deve colaborar no aperfeiçoamento das leis e do sistema judicial, na defesa dos direitos, das liberdades e das garantias, e por isso no prestígio da advocacia. Juízes independentes, procuradores autónomos, advogados livres e independentes, estas são as condições essenciais para o bom funcionamento do sistema de justiça.
E estamos a que distância desse cenário?
A distância ainda é grande, e este é um dos óbices fundamentais à reforma do sistema de justiça. Ele está muito impregnado de debate político-partidário.
Não lhe parece que vai continuar a estar?
Talvez não.
Não estaremos perante uma fatalidade?
Não é uma fatalidade, pode é vir a acontecer, mas não será por ser uma fatalidade, será porque os agentes políticos – a acontecer – não se terão unido para a contrariar. Não há grandes divergências em matéria de políticas de justiça entre os partidos portugueses, nomeadamente entre os dois principais. Ambos sabem que a reforma do sistema judiciário é uma reforma complexa, demorada e que produz frutos a médio e longo prazo, sem embargo de produzir alguns também a curto prazo. Porque quando se fala, por exemplo, numa reforma dos métodos mediante a introdução da informática, a desmaterialização, isso é uma boa ideia mas que carece de terreno para ser executada, de estruturas, de formação de pessoal. Ora, isto exige um plano de médio e longo prazo que seja consensualizado entre os principais partidos, que tenha as contribuições das pessoas do Direito – advogados, magistrados… –, que tenha a contribuição das entidades que queiram participar neste debate – associações sindicais, associações patronais, etc… –, mas que uma vez encetado não sofra demasiados solavancos nem desvios na sua rota. Agora se o governo que entrar daqui a meia-dúzia de anos quiser pôr tudo em causa para implementar a sua própria política, destruindo o que estava em curso, não consegue construir à mesma velocidade com que destrói.
A desmaterialização, o recurso generalizado a meios informáticos, as instalações condignas, por exemplo, não deveria ser mais resultado de decisões de gestão do que de decisões políticas?
Não. Há decisões de gestão e decisões políticas. Não é uma decisão de gestão o formato do sistema de recursos. E esse formato acarreta a dotação dos tribunais superiores em número de magistrados, em meios, etc. O mesmo para a estruturação da investigação criminal, para a estruturação dos meios de garantia de contraditório num julgamento. Têm é de, face a um processo democratizado, garantístico e que efectivamente consiga garantir o contraditório, as estruturas onde tudo isso se desenvolve ser as adequadas. Depois há incorporação de gestão. Eu não posso alterar uma lei para artificialmente e mediante a ablação dos direitos dos cidadãos reduzir os números de processos. Mas tenho de ter gestão no tribunal-edifício para os processos que existem. E uma das coisas que é fundamental é introduzir-se a figura do gestor do tribunal.
Parece algo óbvio, e o mesmo para uma escola, ou um hospital…
Aliás, eu tenho dito isso e repetido. Fala-se tanto na gestão hospitalar, na gestão das universidades, e não se fala na gestão dos tribunais. O gestor do tribunal devia ter meios para resolver pequenos-grandes problemas que com uma solução relativamente fácil e não muito cara desbloqueariam muito o funcionamento do sistema.
Quem é que gere um tribunal?
Há um sistema rotativo entre os juízes, que dá origem ao chamado presidente do tribunal. Mas o juiz não existe para ser presidente do tribunal, existe para julgar. Não deve estar com uma sobrecarga administrativa sobre os seus ombros. Depois, há os chefes das secretarias, os secretários judiciais, com competências diferentes, mas às vezes um pouco misturadas. Devia haver um gestor do tribunal.
Mais uma vez, trata-se de mudanças óbvias. Isto não revela que tem havido ao longo dos anos um autismo completo dos diversos responsáveis?
Nesta matéria tem havido. É imprescindível a figura do gestor do tribunal – pelo menos nos tribunais maiores, porque não quer dizer que houvesse uma receita única –, com um orçamento do tribunal. Não faz sentido que para comprar papel ou toner seja necessário autorizações superiores infindáveis. A agilização dos procedimentos é fundamental. Hoje, este tipo de decisões às vezes nem se sabe quem é que as pode tomar.
E por que é que acredita que desta é que as coisas vão mudar?
Eu não quero ser demasiado optimista. Mas vejo mobilização política para de uma vez por todas se olhar para o problema da justiça. Não estou à espera de que aconteçam milagres, de que haja uma transfiguração da face e do funcionamento da justiça portuguesa. Estou é à espera de que se comecem a dar seguros, firmes e significativos passos nesse sentido. Temos de ter a noção de que estamos a trabalhar para o tal médio e longo prazo, procurando extrair no curto prazo o máximo de benefícios, que também são possíveis. Basta que se crie a ideia de que a justiça vai efectivamente ser mais rápida para que a litigância de má fé seja desencorajada, pensar hoje que poderá haver uma penalização mais intensa dessa litigância. O importante seria, se me entrevistasse, enfim, na minha reforma, daqui a 15 anos, o importante seria que nós disséssemos que afinal valeu a pena, que temos uma justiça em 2021 bastante diferente da que tínhamos em 2006.
E se continuarmos com a de 2006, o que é que isso pode originar, em termos de funcionamento da sociedade portuguesa? As coisas irão funcionando…
Funcionando vão… Dou um exemplo… A OA tem feito uma intensa campanha em prol da alteração da acção executiva e de dotá-la de meios capazes para a pôr a funcionar. A acção executiva é o meio a que se recorre para obrigar o devedor a pagar aquilo que foi condenado a pagar. A execução é um privilégio privativo do Estado que diz «sim senhor, o senhor não lhe pagou a si e eu vou-lhe cobrar, e se ele não pagar a bem, paga a mal, porque eu faço-lhe uma penhora, faço-lhe a venda do bem e com o dinheiro que resultar pago». Ora, esta acção executiva foi destroçada desde 2003 para cá.
Por quê?
Porque a estrutura legal que foi escolhida para a acção executiva não tinha correspondência em meios no terreno.
Isso é incompetência…
Sim, e má decisão e erro de cálculo grave. Eu próprio na altura alertei várias vezes, não tanto em relação à qualidade científica da reforma, mas quanto à sua implausibilidade. Cheguei a sugerir à ministra de então que suspendesse a entrada em vigor do diploma ou pelo menos o aplicasse transitoriamente só em algumas comarcas. Porque se eu digo que os bens penhorados vão para um armazém, tem de haver um armazém, ou melhor, vários armazéns; porque não se vai levar um fax da Moita para Viana do Castelo porque aí é que existe armazém, alguém tem de pagar o transporte. E se se cria um corpo de agentes que vai executar os actos materiais tendentes à cobrança coerciva, eles têm de existir, têm de estar formados, devidamente distribuídos pelo país, preparados; mas não estão. Depois, se se diz que a partir de agora o requerimento executivo é enviado por e-mail, tem de haver no destino alguém que pegue no e-mail, alguém que o abra, que abra o processo e o faça andar; pois não tinha. A OA ergueu a sua voz contra isto. O governo tinha alguma inércia na abordagem do problema, e nós fomos insistindo, num tema porventura pouco mediático – mediáticos, mesmo mediáticos, são os processos criminais. Ou seja, houve uma chamada de atenção muito intensa, um grito de revolta da advocacia portuguesa, em nome dos seus clientes, que diziam: «senhor doutor, o tribunal condenou o senhor B a pagar-me tanto, ele não paga e nada acontece, e continua a haver desculpas de que o solicitador de execuções ainda não tem o processo, que ainda não há isto, que não há aquilo». O governo lançou algumas medidas tendentes a suavizar o problema, que tiveram algum efeito, mas a OA disse logo que era claramente insuficiente, e agora o governo prepara mais algumas medidas. O ritmo é este.
Imaginando que a situação da justiça tendia para níveis ideais, iria haver lugar para todos os advogados que temos?
Quanto melhor a justiça funcionar, melhor para os advogados. Para conseguirem resolver os problemas às pessoas, que ficam satisfeitas quando isso acontece. Os advogados vivem do seu trabalho, da resolução de problemas. Não há dúvida de que Portugal tem um número de advogados que se pode considerar excessivo, mas também muitos desses advogados não estão no exercício efectivo da profissão.
Como concilia o papel de bastonário com o trabalho de advogado?
Eu posso exercer a minha actividade de advogado, mas o tempo é muito menor porque há um consumo horário muito grande pela OA. Utilizo muito do meu tempo em actividades da OA, representando-a, reunindo com colegas, fazendo o despacho diário. Acrescenta-se à actividade profissional tout court uma actividade muito absorvente, porque o volume de trabalho que a OA tem é copioso, e desconhecido da generalidade dos cidadãos.
O advogado, enquanto profissional liberal, não estará em vias de extinção perante a prevalência cada vez maior dos grandes escritórios, em que os advogados que aí trabalham se aproximam cada vez mais do trabalhador por conta de outrem?
Ao trabalho em grandes sociedades de advogados por vezes é associado esse risco. Creio que compete aos advogados, na sua organização societária, garantir a independência. Não podemos confundir o que se passou agora em Espanha, em que o modelo da actividade dos advogados em sociedades foi assimilado para efeitos nomeadamente assistenciais ao modelo do trabalho por conta de outrem; isso não significa que o advogado perca a sua independência quando trabalha numa sociedade. E eu estou certo de que a consciência da generalidade dos advogados tem justamente sentido único, não perder a independência.
Qual é a situação a nível de processos disciplinares na OA?
A OA tem competência disciplinar exclusiva sobre os advogados. No que diz respeito a matéria disciplinar, não no que diz respeito a responsabilidade civil ou a responsabilidade criminal. Para haver um processo, pode haver uma queixa ou não, pode haver uma deliberação do próprio órgão disciplinar que instaura um processo mesmo sem haver queixa, se assistir ou tiver conhecimento de uma prevaricação. Muitos outros processos nascem de queixas.
Queixas de quem?
De clientes, da parte contrária, de outros advogados, dos tribunais, de juízes, de colegas, enfim… E muitas dessas queixas não têm relevância disciplinar. Como aliás acontece com a maior parte das participações disciplinares em Portugal. O direito à indignação verteu-se muito no direito à queixa e no direito potestativo de impor ao visado um processo – «tem um processo a correr contra ele». Há uma forma muito lesta de as pessoas apresentarem participações disciplinares. Claro que isso depois dá origem a um processo, a uma autuação, a um contraditório, às oportunidades de defesa, ao julgamento, e tudo isso atrasa a tramitação dos processos. Portanto, a resposta em termos de velocidade, apesar do trabalho absolutamente fantástico que os órgãos disciplinares da OA desenvolvem, é que temos de apostar muito mais na profissionalização desse sector, ou seja, na contratação de mais advogados para colaborarem com os órgãos disciplinares da OA na tramitação, na movimentação e no despacho dos processos.
Na sequência da Declaração de Bolonha, a OA vai aceitar para o ingresso no estágio para o exercício da advocacia a licenciatura em Direito de três anos, ou só para quem fizer o chamado «três mais dois», ou seja, licenciatura mais mestrado?
A OA tem como opção básica os «três mais dois». Parece-nos a mais razoável. A OA não quer aceitar a inscrição de licenciados em Direito se a licenciatura tiver apenas três anos. Entendemos que devem manter-se os cinco anos de formação básica, que serão estruturados de acordo com os dois modelos alternativos que têm sido discutidos, «quatro mais um» ou «três mais dois». Parece-nos contudo que, de entre os dois, o «três mais dois» será porventura o mais adequado, fazendo da licenciatura uma via de acesso a carreiras profissionais que não a magistratura nem a advocacia. Por exemplo, funcionários judiciais, funcionários de conservatórias, registos e notariado, quadros das polícias, do Ministério dos Negócios Estrangeiros, da administração seriam licenciados em Direito. O acesso à advocacia e às magistraturas deveria impor mais dois anos de frequência, mesmo que nesses dois anos não fosse obtido o mestrado, fosse admitido um grau intermédio de dois anos de frequência para além da licenciatura, o qual permitisse a emissão de um diploma habilitando à inscrição na OA. Manter-se-ia cinco anos de estudos, três de licenciatura e dois de formação superior orientada para uma determinada profissão.
As pessoas da área jurídica estão sensibilizadas para a mudança que irá acontecer?
Ainda não há muita sensibilidade.
Mas vai haver uma mudança…
Sim. Aqui é uma mudança imposta, à força. Creio que ainda não há muita sensibilidade. Mas é preciso distinguir… As pessoas com responsabilidades, nomeadamente, neste caso, no governo, na OA, no Centro de Estudos Judiciário, nas universidades, estão já despertas para a situação. Temos vindo a trabalhar na procura de soluções que possam depois ser transpostas para a lei. A lei vai ter de contemplar inúmeras matérias. O que define quem entra na OA é a lei, de forma que a OA coloca sobre a mesa as condições que considera inafastáveis relativamente ao acesso à profissão. Já o cidadão português não está muito sensível para o processo de Bolonha, que por vezes é tratado como se fosse apenas uma mudança de nomenclaturas e de duração de cursos, quando vai muito para além disso. Pressupõe uma igualização dos sistemas de formação em toda a Europa, que faz com que os alunos possam ter equivalências nos vários países da União Europeia, através dos créditos que vão obtendo. Impõe ou pressupõe uma formação virada para o exercício de uma determinada actividade profissional, de uma determinada competência. Obriga a rever o velho molde académico do ensino universitário, aquilo a que se chama um ensino um pouco sebenteiro. E impõe como lógica uma formação contínua para além dos graus de formação, ou seja, que após a formação inicial dada pelos dois ciclos previstos – licenciatura e mestrado – haja uma formação contínua.
E as universidades da área de Direito, como estão a lidar com a situação, sendo também elas próprias tradicionalmente associadas ao ensino sebenteiro que mencionou?
Vai haver grandes surpresas, porque muitas universidades, mesmo as mais tradicionais, estão a fazer um grande esforço de conversão. São dirigidas hoje por pessoas muito sensíveis ao espírito de Bolonha, capazes de apreender as obrigações derivadas desta resolução e dos diplomas actualmente em vigor.

Por que é que a justiça tem sido ultimamente tão mediatizada?
A justiça sempre foi muito aliciante para os media, para a comunicação, para notícias de jornal; houve casos antigos que atraíram muitas atenções, o da herança Sommer, antes do 25 de Abril, depois vários outros como o da Dona Branca ou o caso Melancia. Só que nunca se chegou ao ponto em que se está actualmente. Isso resulta da convergência de vários factores. Em primeiro lugar, hoje há muito mais comunicação, mais televisões, mais rádios, há muitos jornais também, portanto, há mais meios de divulgação. Em segundo lugar, a justiça entrou realmente na ordem do dia, muito a reboque de algumas figuras públicas que estiveram e estão envolvidas em processos judiciais. A circunstância de haver uma figura pública, arguida num processo judicial faz desde logo atrair a atenção para esse processo. Ele é seguido quase como folhetins sucessivos de uma determinada sequência de actos. Para as televisões, para as rádios e para a imprensa é matéria apelativa, atractiva, matéria que vende. E como o assunto está na ordem do dia, há pessoas envolvidas e a matéria em si está sobre a mesa da discussão – a matéria da justiça e da investigação criminal – criou-se aqui uma convergência de factores que arrastou para uma mediatização dos próprios agentes, porque a mediatização arrasta o debate, o debate implica uma presença de pessoas nos meios de comunicação para debater, os debates por seu turno suscitam respostas, réplicas. E, por último, há uma outra razão, que é importante… Ao contrário do que era a tradição em Portugal, começou a escrutinar-se de forma sistemática a actividade dos agentes judiciais. Começaram a ser debatidas publicamente sentenças de tribunais, promoções do Ministério Público, alegações de advogados, tomadas de posição sistémicas, críticas avulsas, tudo foi lançado no debate público. E depois é como aquilo que ateia. Porque quando alguma coisa ateia, depois gera resposta, réplica, controvérsia, e isso só por si auto-alimenta a manutenção dos media.
E nesta evolução qual será agora a tendência?
Bom, a mediatização teve a vantagem significativa de trazer o assunto para o debate. E foi importante que a opinião pública portuguesa tomasse consciência, por exemplo, da importância da investigação criminal, dos meios relativos a essa mesma investigação. São assuntos de interesse público, da vida dos cidadãos. Não pode ser indiferente a qualquer cidadão a forma como o Estado se organiza para combater a criminalidade organizada, ou como é que ele, cidadão, se defende de uma investigação abusiva, ou como se articula a reserva da intimidade da vida privada, como se articula o direito ao bom nome, à reputação, à vida familiar, com a necessidade do Estado de por vezes se intrometer na vida das pessoas para defender interesses que têm a ver com o combate à criminalidade organizada, etc. Se isto irá em crescendo ou não, é difícil prever, mas acredito que a justiça se irá manter como tema, embora porventura mais em lume brando, ainda durante alguns anos.
Como é que comenta a participação dos media nos próprios processos?
Não há uma participação efectiva… Essa questão suscita várias preocupações. Em primeiro lugar, é preciso distinguir investigação jornalística de investigação criminal. Há uma investigação que é feita pelos media, pelos jornalistas, e há uma outra que é feita pelos órgãos próprios da polícia criminal e dirigida pelo Ministério Público e com intervenção do juiz de instrução quando é caso disso. Depois, há necessidade de cumprir a lei e de respeitar a ética e a deontologia. Os julgamentos na praça pública derivam muitas vezes de um comportamento por parte de alguns órgãos de comunicação social que viola as regras éticas, que não promovem o contraditório, que divulgam de forma abundante indícios de culpabilização, criando uma imagem de culpa relativamente a determinadas pessoas, e não compensam essas notícias com elementos que as contradigam e até com uma eventual absolvição. A absolvição quase nunca é notícia, os indícios de culpa são sempre muito mais notícia.
No caso Apito Dourado, o arquivamento de alguns processos foi notícia…
Mas o arquivamento não é a absolvição. E aí muitas vezes procura-se criar a convicção de que o arquivamento foi errado. Muitas vezes, as pessoas têm alergia aos arquivamentos.
Aquela história dos poderosos…
Exactamente. Muitas vezes, quando se anuncia o arquivamento não é para dizer «afinal, o senhor não era culpado», é para transmitir a ideia inversa, «o senhor, que todos achamos que é culpado, viu o seu processo ser arquivado». E esta manipulação das ideias, esta força terrível que a comunicação social tem para formar a consciência colectiva relativamente a pessoas e a comportamentos, e que muitas vezes pode ser utilizada para tentar condicionar os tribunais, tem de se conter em regras éticas e deontológicas muito precisas e tem de ser sancionada quando causa estragos na personalidade de alguém. Esse será o debate do século XXI, indiscutivelmente.
Por que é que o segredo de justiça é violado?
Porque há quem o viole.
Mas o que é que leva a isso? A violação é feita de forma sistemática…
É verdade. O segmento de processos e o número de processos em que é noticiada violação do segredo de justiça é pequeno. Há milhares de processos que estão neste momento a coberto do segredo de justiça e dos quais não se fala. Depois, há uma segunda questão… Às vezes, a violação do segredo de justiça serve determinados interesses – mas isso teria de ser analisado em concreto –, para tentar antecipar conclusões, tentar transmitir a ideia de culpa, ou de inocência. E depois ainda há um problema grave, que é o de haver segredo de justiça a mais, ou seja, o segredo de justiça dura tempo a mais em processos a mais. E o que dura tempo a mais em processos a mais é mais facilmente violado. Porque há demasiada informação a coberto do segredo de justiça que não devia estar, há demasiados processos ainda sob a alçada do segredo de justiça que não deviam estar… Atinge-se mais facilmente um alvo grande do que um alvo pequeno e cientificamente bem protegido. Mas faço uma pequena advertência… Às vezes as pessoas falam em violação do segredo de justiça em coisas que não o são, porque falar-se no assunto não quer dizer que se esteja a falar do processo. Se alguém receber uma carta considerada difamatória e for à televisão dizer «fulano tal escreveu-me esta carta, vou participar dele porque ele escreveu isto e isto e isto». Bom, essa carta depois vai instruir no processo, processo que fica em segredo de justiça, mas toda a gente conhece o teor da carta. Portanto, às vezes também se confunde um bocadinho violações do segredo de justiça com informações sobre um processo que está em segredo de justiça mas que elas próprias não estão em segredo de justiça. Agora que há violações do segredo de justiça, há. Que por vezes elas têm intenções mais ou menos óbvias, têm. Que por vezes têm como intenção básica condenar pessoas na praça pública, têm, porque lançam suspeitas sobre quem não se pode defender. Daí que a discussão sobre as relações entre os ‘media’ e a justiça e a investigação criminal, e os limites a impor do ponto de vista ético e deontológico, com todo o respeito pela liberdade de expressão à actividade jornalística e à actividade dos demais agentes, seja fundamental.
Pode dizer-se que na justiça o mais difícil tem sido guardar segredo?
Não diria isso. O que há é segredos a mais. E quando há muitos segredos para guardar, é natural que haja mais fugas. Por outro lado, não tem havido um combate eficaz a essa violação.

Rogério Alves (n. Lisboa, 1961), casado e pai de dois filhos, é licenciado em Direito pela Universidade Católica Portuguesa (UCP), exercendo a actividade de advogado desde 1987. Foi vogal do Conselho Distrital de Lisboa da Ordem dos Advogados entre 1993 e 1995 e membro da Comissão Nacional de Estágio (em representação do Conselho Distrital de Lisboa) nesse triénio. Foi ainda presidente do Conselho Distrital de Lisboa da mesma ordem entre 2002 e 2004, sendo o actual bastonário (triénio 2005/ 2007). É autor de diversos textos de opinião sobre questões jurídicas e outras questões da actualidade, publicados em diversos órgãos de comunicação social, proferiu várias palestras e conferências sobre questões ligadas ao direito e à justiça (nomeadamente em universidades) e participou em diversos debates, seminários e iniciativas similares como orador convidado. Foi orador no curso sobre «Jornalismo Judiciário» da UCP (2003/ 2004) e no curso de pós-graduação em «Mediação e Justiça Restaurativa» do Instituto Superior de Educação e Ciências (2004). É professor convidado da UCP para reger o seminário de «Retórica Forense», do quinto ano do curso de «Direito». É presidente da Assembleia Geral do Sporting Clube de Portugal. [texto de 2006]

Edição de Março

Número 67 da revista «Pessoal» – edição de Março de 2008. Destaque de capa para seis mulheres directoras de recursos humanos em Portugal. Coloco abaixo o meu editorial...

As mulheres, as empresas, a política
No mês que tem o Dia Internacional da Mulher, decidimos dar destaque na «Pessoal» a mulheres que desempenham em diversas empresas cargos de direcção de recursos humanos. O habitual dossier da edição tem por isso seis mulheres, seis directoras de recursos humanos, em entrevistas sobre o seu papel nas respectivas empresas, mas também sobre a situação das mulheres em geral no mercado de trabalho; para além de um caso, o da Microsoft, no seguimento da distinção que obteve em Portugal, a de melhor empresa para as mulheres trabalharem.
As entrevistas têm respostas que acabam por ser bem diferentes umas das outras, mas por vezes nota-se uma certa unanimidade, sobretudo na análise que é feita sobre a gestão no caso de ter homens como protagonistas ou no caso de ter mulheres. Deixo três exemplos…
Primeiro – «É possível falar numa gestão no feminino. O sucesso desta gestão começou quando a mulher assumiu que para ter sucesso e ocupar funções de topo numa organização não precisava de imitar o estilo masculino. Ao contrário, o segredo do sucesso da gestão no feminino está exactamente no momento em que a mulher passa a utilizar, na sua plenitude e sem preconceitos, habilidades que são reconhecidas ao género feminino, como a maior versatilidade, a famosa capacidade de desenvolver diferentes tarefas em simultâneo, a visão global, a facilidade no relacionamento com outras pessoas, a facilidade com que delega tarefas, não esquecendo a tão falada sensibilidade feminina.» [Idália Batalha]
Segundo – «As mulheres são menos autoritárias, mais assertivas e mais participativas. São mais emocionais. Uma mulher que consiga conjugar a sua inteligência com as suas emoções consegue normalmente melhores resultados enquanto líder.» [Isabel Heitor]
Terceiro – «A mulher é mais sensível e emotiva, contrariamente ao homem, que por natureza é mais racional e objectivo.» [Ana Barata]
Mas a opinião que mais me surpreendeu foi uma que resultou de duas perguntas; estas: «O facto de termos poucas mulheres na política acaba por ter reflexo na menor presença de mulheres nas empresas, especialmente em cargos de direcção? Ou a política simplesmente não atrai as mulheres por ser uma actividade cada vez mais mal conotada?» Perguntas para Isabel Moisés, que respondeu assim: «A política pode não atrair as mulheres porque o desgaste e a entrega pessoal necessários são ainda maiores do que na vida empresarial, sendo que nesta há maior recompensa e menos exposição aos vícios ou virtudes privados. Por outro lado, na maior parte das empresas os critérios de competência acabam sempre por vencer, enquanto que na política há uma complexidade de factores que orientam e determinam quem está na mó de cima e quem está na mó de baixo, os factores são muito mais intensos e variados, e a relação entre esforço e resultado é mais indirecta, demorada e nem sempre compensadora.»
Pareceu-me que de uma maneira bem elegante foi assim definida a política, pelo menos a política que nos tem calhado em sorte. Outra, bem próxima de nós, a que se mostra passando a fronteira, é caracterizada umas páginas adiante (52 e 53), onde a certa altura se pode ler, por exemplo, que «a manipulação, a mentira e a falta de comunicação autêntica em duplo sentido e em todas as direcções é muito rentável para os políticos que nunca fizeram nada na vida». Lá como cá…

Quatro reflexões

Coloco a seguir o artigo que escrevi para o «Anuário RH 2008», do IFE.

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Quatro reflexões

Este texto é composto por quatro reflexões, ligadas ao mundo português dos recursos humanos. A primeira é sobre os e-mails (um tema sugerido pelos responsáveis da publicação) e as restantes, respectivamente, sobre um conceito que tem originado erros de português e desconfianças, sobre as leis do trabalho e sobre a produtividade (referida, aliás, na sugestão de tema – «será o e-mail um inimigo da produtividade?»).

O meu «mail»
Um dia eu estava a editar uma notícia relativa a um estudo sobre o uso do correio electrónico nas empresas. Nunca tinha reflectido sobre o assunto. Segundo o estudo, na Europa os gestores passavam duas horas por dia a «gerir os e-mails», o equivalente, segundo as contas apresentadas, a «10 anos da vida» (o «tempo médio» que cada gestor poderia passar ao longo da existência a «abrir mensagens electrónicas, a lê-las, a responder ou simplesmente a apagá-las»). O correio electrónico era ainda acusado de «fazer baixar a comunicação frontal entre as pessoas, contribuindo para a redução das relações laborais e também das relações sociais e afectivas». Tentei visualizar o ambiente de empresas que conheço e foi fácil perceber que boa parte das conclusões faziam sentido. Depois pensei no meu caso e ainda tive alguns receios, mas só até dizer para mim próprio que mais do que coisas para gerir tenho coisas para fazer; e comprovei que o tempo de trabalho que passo às voltas com tanta tecnologia é de facto a trabalhar – por exemplo, fazer uma entrevista, contactar alguém ou responder a dúvidas de colaboradores; e com colegas de trabalho até acompanho muitos e-mails com uma conversa, seja no escritório, seja ao telefone a partir de casa (por exemplo, enviar ficheiros e falar sobre o conteúdo). Já certos «gestores» dão um uso bem diferente ao correio electrónico… A título de exemplo, coloco a seguir duas coisas copiadas do meu «Outlook» (assuntos de mensagens recebidas de pessoas de empresas): «Hugo Chávez há nove anos – vale a pena ver» (de um gestor de uma empresa de telecomunicações); «Fwd: Palácio de Monserrate – Sintra em fotos» (de um gestor de uma empresa do sector automóvel).

Flexibilidade para errar
Já me disseram que na revista «Pessoal», que dirijo mas onde principalmente escrevo, a palavra «flexissegurança» aparece mal escrita, porque pomos dois ésses. É, de facto, assim. A revista, pela área a que diz respeito, teria inevitavelmente de falar de «flexissegurança»; não gostamos muito do tema – por acharmos que, como diz um dos colaboradores (Carlos Antunes), por cá há o perigo de «a flexissegurança» ser mais «à chinesa» do que «à dinamarquesa» –, mas temo-lo abordado. Não escrevemos «flexisegurança», como aparece um pouco por todo o lado, porque o ésse entre duas vogais lê-se como zê. Já vi também «flexi-segurança» e «flexigurança». Tudo isto não passaria de um pormenor se o modelo não prometesse, numa eventual aplicação em Portugal, flexibilidade completa (que nem me parece mal) só que num país onde os níveis de protecção social nos deixam envergonhados perante a maioria dos parceiros europeus.

Vício de reforma
Por falar em «flexissegurança», o modelo nunca poderá, já se vê, ser dissociado da legislação laboral. Em Portugal há a mania um bocado parva de tudo se tentar resolver com sucessivas reformas legislativas. E depois dá no que se sabe, a vários níveis. O meu amigo Carlos Perdigão dizia numa entrevista que o actual Código do Trabalho tinha entre as principais prioridades a promoção da adaptabilidade e da flexibilidade da disciplina laboral e a abertura a novas formas de trabalho; e depois referia que quatro anos volvidos sobre a sua aprovação se continua a falar de flexibilidade e de adaptabilidade, como se nada tivesse acontecido. Este jurista acrescentava… «A questão da excessiva rigidez da nossa legislação laboral divide bastante os especialistas. Como explicar, por exemplo, o assinalável êxito de muitas das nossas empresas – caso da Autoeuropa, entre muitos outros – que estão submetidas ao cumprimento da actual legislação laboral? Estou entre os que pensam que são razões relacionadas com as insuficiências tecnológicas, com o défice de formação de gestores e trabalhadores e, sobretudo, com a componente organizacional que verdadeiramente explicam o fraco desempenho geral das nossas empresas.»

Isso da produtividade
A parte final da terceira reflexão leva à questão da produtividade. Em 2002 um estudo mostrou que o problema da produtividade em Portugal não tem a ver com a generalidade dos trabalhadores mas com a generalidade dos gestores. Só que a ideia que continua a ser propagandeada é a de que tem apenas a ver com os trabalhadores. Os défices de formação e sobretudo a falta de profissionalismo são uma marca da gestão que se faz por cá. E depois a produtividade é que paga (assim como os trabalhadores, tão mal geridos). Pegando naquilo dos e-mails, da primeira reflexão…Se o estudo dissesse respeito apenas a Portugal, quanto tempo daria para os gestores? E se o estudo, também por cá, fosse sobre as almoçaradas? Aí, talvez nem as duas horas chegassem.

Uma entrevista a Fernando Carvalho Rodrigues

Uma entrevista que fiz em 2005, ao pai do primeiro satélite português, o cientista Fernando Carvalho Rodrigues. Publico-a agora aqui, na íntegra.

Canoa, por onde vais

«Canoa, por onde vais, parece-me que não vais muito bem», talvez diga baixinho algum segurança numa doca da cidade «convertida ao plástico» ao ver aproximar-se o professor Carvalho Rodrigues a comandar a sua canoa de 1937. Mas isso é uma coisa que tem mais a ver com o final da entrevista. Talvez aqui nesta abertura estejamos a viajar no tempo, distraídos, e ainda por cima sem pensar nas portagens que as regras do jornalismo impõem.

Deixando as viagens no tempo, comecemos então – como dizia, enfim, como dizia o outro – pelo princípio. As viagens no tempo, de qualquer maneira, não vão demorar.

Já o ouvi falar sobre a moeda de hoje ser o tempo. Pode explicar essa sua ideia?
Sim, o tempo é a moeda. Paga-se horas de trabalho, horas, minutos e segundos de comunicações… O tempo até determinada altura era utilizado para a as pessoas darem destino a umas coisas ou a outras, mas nós inventámos que agora é para dar a felicidade a toda a gente. É a busca incessante da felicidade, que não leva a lado nenhum. Depois de inventarmos isto, passamos a vida a correr de felicidade em felicidade. Mas esta maneira de fazer passar pensamentos via telefone, via rádio – que são as duas grandes invenções deste último século, invenções da tecnologia… Como não há pensadores, há só pensamentos. Os pensamentos são expressos em linguagem, a gente paga e a moeda é o tempo. O que acontece é que somos todos muito pobres de tempo. A evolução da humanidade é um bocado como no início da agricultura, quando a maior parte das pessoas morriam de fome. Na agricultura é o espaço a moeda. Na caça também. Quanto mais espaço, mais caça. Era assim o território. Hoje é quanto mais tempo se tem. Nós ainda somos miseráveis e pedintes do tempo. Milionários do tempo existem muito poucos. Aqueles que são capazes de viver, de dar destino a coisas, sem se importarem com o correr do tempo.
Falou de antes se morrer de fome, que é algo ainda acontece no mundo. Mas agora também se pode morrer de tempo, com o stress…
Bom, nós estamos a dar os primeiros passos nesta aprendizagem de nos alimentarmos de tempo. A tecnologia fez com que pudéssemos partilhar ideias uns com os outros. E quem tem relógio no pulso não tem tempo. O que mais dizemos uns aos outros é «não tenho tempo». Ora uma pessoa que não tem tempo é um pedinte do tempo. Quanto maior for a conta bancária menos tempo tem. É curioso.
Pois…
Estamos adaptados ainda a ser seres que dominam o espaço, mas não que dominam o tempo, uma coisa relativamente recente. Os relógios são relativamente recentes, esta coisa de ter que andar com uma algema do tempo no braço esquerdo. Tal como a capacidade de passar os pensamentos uns para os outros via rádio, tem para aí 170 anos. Na área do tempo somos uns pobretanas. Se a edição da «Forbes 500» fosse de milionários do tempo se calhar bastava uma página.
Também se ouve falar muito, especialmente no mundo das empresas, de gestão do tempo. Há inclusive cursos sobre o tema. Acha que se justifica chegar a tanto, ou a gestão do tempo poderá, afinal, ser algo bem mais simples?
Isso acontece porque o tempo é um bem muito escasso. Quando eu digo que nos alimentamos do tempo, significa sermos capazes de antecipar. Como na caça, ou na agricultura, precisamos de antecipar o espaço. Qual vai ser a cultura do Outono para o Verão. Atirar a seta ou o dardo para a frente da presa, para onde ela vai passar. Quando se atira é preciso prever no espaço onde está a presa. A gestão do tempo também é antever no tempo o que é que se vai estar a fazer num determinado momento.
Há aqueles teóricos do pontapé na bola que falam de fazer o passe para o espaço vazio, para onde algum jogador vai correr…
Pois, é preciso prever o que vai acontecer. A gestão do tempo é isto, não é muito diferente do que fazíamos no espaço. É antecipar para prever e para algumas vezes tomar contra-medidas, para impedir que algum mal aconteça. É o que nós fazemos. Estamos a aprender a gestão do tempo. Aliás, já começamos a ter uma coisa que não havia há uns tempos, a agenda. Se perguntar a uma pessoa de uma pequena aldeia, «quando é que nos encontramos?», ela pode responder «amanhã», se perguntar «quando?», ela pode responder «à tarde». Por quê? Numa sociedade que ainda se alimenta do espaço, esta antecipação que pode significar à uma hora ou às oito da noite, à tarde é quanto basta. Para nós, que somos pobres do tempo, isso é impossível. Temos que antecipar o tempo para ganhar, para ter tempo no banco. Uma pessoa que tenha duas horas durante as quais possa estar sem fazer nada, é tempo. O problema é que as pessoas não têm tempo, de modo que só há um processo de fazer as coisas, é antecipar, como se antecipava quando só nos alimentávamos de espaço.
Uma vez ouvi-o falar do segredo para isso, fazer uma coisa de cada vez. Continua válido?
Pois, é o que faço, uma coisa de cada vez até ao fim, como se nada mais existisse.
Mesmo que demore muito?
Mesmo assim. Fazer atrasos com combinações de outras coisas e fazer isso de forma sistemática é roubar tempo aos outros. Ainda não há legislação contra isso, mas haverá um dia. Porque nós somos os únicos animais que se alimentam de espaço e de tempo. O resto da bicharada, e também os vegetais, alimenta-se de espaço. Caçam ou comem vegetais ou plantas no espaço. Nós caçamos no espaço e alimentamo-nos no espaço, mas também nos alimentamos no tempo, de modo que podemos roubar tempo uns aos outros, e roubamos. Quando alguém diz que gostava que as coisas fossem mais eficazes, o que quer é mais tempo para si, para ter tempo no banco.
Como passa o seu tempo na NATO?
Eu dirijo um projecto que se chama «Novas Ameaças e Desafios», que tem a ver com antever o que vão ser as ameaças à humanidade, ao mundo.
O futuro…
Tem a ver com antecipar, com ganhar tempo.
No seu último livro diz que passou toda a vida a olhar para o futuro.
É verdade.
Se calhar foi por isso que na NATO o escolheram…
Deve ter sido essa a razão. Há um segredo de todas as alianças, que é antecipar para impedir que aconteça alguma coisa má. Tem de se fazer tudo em antecipação.
O termo «futuro» é aplicado a torto e a direito nos nossos dias, «ganhar o futuro», «o futuro é já amanhã», «uma janela aberta para o futuro»… O que acha disto?
E «os jovens são o futuro»… Tudo mentira. Aliás, nos humanos os jovens são tanto o futuro como os velhos. A comunidade inteira é que é o futuro. Cada geração, por si só, separada, não tem qualquer futuro. Mas a antecipação do futuro é para gerir o tempo, é a grande actividade de gestão do tempo. Houve uns homens no século XVII, que andavam à procura da diferença que há entre as causas e as razões. E há muitas diferenças. Hoje tendemos a confundir muitas vezes causas com razões. Por exemplo, alguém sobe para cima de um banco e estatela-se, e diz que caiu porque subiu para cima do banco. Não é nada… Caiu é a razão, a causa é a atracão da gravidade, se esta não existisse não havia causas. Nós misturamos muitas vezes as duas coisas. E então no caso do tempo ainda mais. Porque nesse tal século XVII, há 400 anos, houve uma ideia que veio por acaso da teologia moral e depois migrou para a física, não ficando cultural, que é o princípio do mínimo da acção. A natureza faz as coisas com um mínimo de acção. E o mínimo da acção é o produto da energia vezes o tempo, e a acção para fazer seja o que for nas nossas vidas é a energia para o fazer vezes o tempo que se leva a fazer. Se eu, sem gastar energia conseguir, antecipar as coisas de tal maneira que diminua o tempo com que as faço, estou a contribuir para uma aproximação da maneira de fazer as coisas à maneira de fazer as coisas do universo. Por acaso, é uma coisa curiosa, não é muito diferente do mínimo do esforço. Se caminharmos para aí, somos capazes de ser milionários do tempo.
Tudo o que disse tem algo de matemático…
É. É quantificável. O que é curioso é que as pessoas nunca tenham usado estes parâmetros, parâmetros da acção, algo que é facílimo de medir. Para medir a inovação, para medir se estão a fazer uma gestão correcta do tempo, se estão a ficar com tempo para elas.
Por que é que diz que somos todos matemáticos?
Porque temos as noções fundamentais da matemática. Temos a noção de ritmo, as noções de maior, menor e igual, as relações, portanto. Depois, o resto é ter boa vontade para aprender uma linguagem. As pessoas muitas vezes não gostam é de escrever e de ler matemática.
As más notas a matemática, em Portugal, têm a ver com isso?
O problema é um bocado generalizado, existe em todo o lado, porque as gerações ensinam umas às outras que não temos jeito para a matemática. Toda a gente tem jeito para a matemática, uma linguagem, e uma língua, que quase não tem semântica. A matemática é uma língua de sinais, e as pessoas têm de aprender esses sinais, só que como não se usa essa linguagem para namorar as pessoas têm uma certa aversão a aprendê-la. E é uma linguagem lindíssima, de um poder fabuloso. Não é assim muito diferente do latim, escreve-se umas coisas que simbolizam outras. Por exemplo, o sinal de mais, que as pessoas têm hoje como uma coisa corrente, só tem 300 anos, antes não havia, nem o sinal de igual, que foi inventado para descrever esta palavra, «igual», relativamente recentemente. A linguagem matemática é uma coisa que tem vindo a evoluir. A notação, especialmente a notação, aquilo que se escreve…
Vão surgindo mais símbolos?
Sim. E os símbolos vão sendo cada vez noções mais gerais. Outra prova de que todas as pessoas são matemáticas: toda a gente sabe o que é uma laranja. Mas o que raio é uma laranja? É de casca grossa, é pequena, é grande, é encarquilhada, é o quê? É uma coisa que não existe. É um limite da classe de um conceito. No entanto, ninguém hesita em dizer «dê-me cá três laranjas». Toda a gente sabe o que é, mas quando se olha para o conceito ele é de uma abstracção enorme. Não há duas laranjas iguais, e no entanto diz –se «dê-me três laranjas».
Faz lembrar o investigador que dizia com um enorme fascínio que nunca tinha encontrado duas moscas iguais?
Claro que não, mas falava na mosca. Essa vertente é matemática, a capacidade de abstracção que leva a falar na mosca quando não há duas iguais. Quando se diz «a mosca» quer-se dizer o conceito de uma abstracção imensa, que tem uma força terrível. Por quê? Toda a gente sabe o que se quer dizer. Quando eu digo «uma laranja», toda a gente sabe o que eu quero dizer. Se eu escrever «1+1», esta notação, não é preciso andar os primeiros anos da escola para perceber que aquilo é somar uma laranja mais uma laranja, mas esta notação e esta linguagem querem treino. Como não é uma linguagem que se utilize todos os dias, as pessoas interrogam-se sobre para que é que serve. Aliás, a maior parte das críticas têm a ver com isso.
E serve para…
A matemática serve para fazer este mundo. O mundo da tecnologia e o mundo da ciência, sem matemática, teria grande dificuldade em existir. O mundo da técnica é diferente, porque há muitas coisas que se fazem e que não percebe por que é que é assim. E coisas triviais. Não há modelo para a fiação. Por que é que se fazem fios tão bons para as camisas? Não se sabe. Faz-se assim há 1.000 anos, depois há uns modelos, umas coisas, umas fantasias, e pronto. Não somos capazes de matematizar tudo. Isto é curioso, porque de cada vez que se é capaz de matematizar qualquer coisa é-se capaz de antever, e quando se é capaz de antever está-se a fazer uma gestão do tempo. Somos capazes de fazer de escrever as equações dos planetas e de saber o argumento. Antevê-se a posição deles, que dá uma enormíssima economia de meios para os detectar, para ir até eles, para não nos assustarmos quando vemos um cometa, ou para sabermos para onde vão os aviões. Tudo equações.
Referiu-se à tecnologia… Fala-se muito agora de tecnologia, e de estarmos na sociedade do conhecimento. Mas sempre houve tecnologia, assim desde sempre há uma sociedade do conhecimento, não acha?
Quando se está numa profissão, seja qual for, há o gesto da profissão e o entendimento do gesto da profissão. O entendimento do gesto é o conhecimento sobre a profissão. Quem tem o conhecimento da profissão pode chegara a estádios de antecipação no tempo, a eficácias, ou seja, a mínimos de acção, a mínimos de energia vezes o tempo. A minha metáfora para isso é uma pessoa que dá tacadas nas bolas de golfe. A vasta maioria tem o gesto, mas não tem o entendimento que têm os profissionais. Estes sabem em cada momento rigorosamente o que devem fazer. Têm o conhecimento do gesto da profissão. Fazem com que aquilo pareça muito fácil, fazem coisas incompreensíveis para o comum dos mortais, que só tem o gesto. Ter o conhecimento é ser capaz de ter argumentos para antecipar o que vai acontecer, para ganhar tempo. Mas as sociedades sempre foram da informação e do conhecimento. Agora é que se diz que há mais conhecimento.
Também há quem se queixe de que a informação é muita…
Há. Nesta área, nós gastamos o nosso tempo e há donos do tempo, tipos que cobram... Toda a indústria de telecomunicações… É uma indústria de cobrar portagem a quem anda a fazer viagens no tempo. Claro que para essas pessoas, as donas das auto-estradas do tempo, a quem pagamos milionariamente por horas, minutos e segundos, quando ficamos lá pendurados, quantos mais de nós lá andarmos melhor, de modo que inventaram que agora era bem era todos termos um conhecimento à brava. Por exemplo, eu estou ligado à Internet a ver conhecimento que anda por aí, e pago uma portagem do tempo. Pode ser muito pequenina, mas somos tantos a andar que dá um valor incomensurável. Agora isto é a vertente do negócio das telecomunicações, que é o que está a empurrar esses slogans todos da sociedade do conhecimento.
No seu livro também fala de ‘mare liberum’, ligado à ideia de ‘software liberum’. E viagens do tempo livres, será possível?
Bem, vai ser uma luta terrível.
Aliás, o software também não é livre.
Pois, não há software liberum.
Nem mar.
Pois, não há mare liberum. E se houvesse software livre havia aí uma espécie de mare liberum. Enquanto não houver é dos operadores que estão de serviço. Na metáfora do século XVI, os portugueses também não deixavam ninguém andar de um lado para o outro livremente. Era a nós que pagavam portagem.
Fazíamos de Bill Gates…
Rigorosamente isso. Entre o Vasco da Gama fazer com uma tripulação portuguesa a viagem para a Índia em 1498 e uma tripulação holandesa conseguir realizar o mesmo feito, entre as duas coisas demorou 100 anos. Os holandeses chegaram ao comércio do Oriente com uma tripulação holandesa e um comandante holandês em 1598. Durante 100 anos era o mar fechado, o mar de quem descobria. Enfim, continuamos nessa fase.
Por que é que fala em «ousadia de descobrir»?
É a ousadia de dar o destino e de descobrir.
Mas por que é que é uma ousadia?
Ousar dar destino, fazer uma coisa nova, é algo que não é natural nos humanos. Os humanos não gostam do que é verdadeiramente novo. Gostam da moda. Porque a moda é simples. O que é verdadeiramente novo só tem dois processos de entrar na cultura de toda a gente. Ou por extorsão, ou seja, à orça ou à pancada, ou então depois de passados uns anos a olhar para o lado e a ignorar que existe há um dia em que se diz «olha que engraçado, existe». Aparecer uma coisa completamente nova é muito difícil. Na história da humanidade não há assim 20 coisas verdadeiramente novas. Há melhorias. E agora estamos a viver uma coisa nova, ou antes, duas.
Que são…
Uma coisa nova é a capacidade de projectar o nosso pensamento para uma comunidade muito larga e de alguma maneira sermos quase como telepatas. Eu expresso o meu pensamento, sou capaz de o expressar em linguagem, e posso espalhá-lo universalmente via telecomunicações, mas pago uma portagem. A outra coisa de que estamos a começar a ser capazes, como aprendemos parte da linguagem química da vida, é de manipular seres vivos. Porque percebemos a linguagem química da vida. Ainda estamos muito longe de sabermos a linguagem da física da vida. Quando soubermos essa, então vamos mesmo fazer seres vivos.
Qual é a grande diferença?
A enormíssima diferença. Hoje sabemos os tijolos que tem, e sabemos como que colocá-los. Se soubéssemos a linguagem física da vida, sabíamos fazer os tijolos.
…
Mas há um dilema nisto. Há uma citação do «Génesis», sobre o conhecimento do bem e do mal… Ora, os que se arrogam do conhecimento perfeito e absoluto do bem e do mal vão estragar o conhecimento que existe. Nós temos um bocado de conhecimento envenenado. Mercê de sabermos a linguagem física da matéria e de sabermos a linguagem química da vida, temos a capacidade de fazer objectos que podem levar à destruição da humanidade.
Será que aqui é que entra a inteligência?
Aliás, é um paradoxo terrível: por sermos inteligentes, fazemos objectos que são do bem e do mal. Ao mesmo tempo que fomos descobrindo aqueles dois conhecimentos, a linguagem física da matéria e a linguagem química da vida, nós fomos fazendo os objectos para nos destruirmos. De modo que é quase para pôr em dúvida se uma espécie que às tantas ainda se destrói é inteligente. O paradoxo é este: nós sermos inteligentes faz com que sejamos o maior predador que existe na natureza. E quanto mais inteligente, mais predador. Ao pé de nós, o Tyranosaurus Rex haveria de parecer um bichano domesticado. Eu não acredito que nós tenhamos sido feitos para tomar conta da natureza e essas coisas. Fomos feitos para viajar por fora dos planetas, para ir colonizando planetas. E, como todos os predadores, à medida que vamos passando por um planeta vamos destruindo esse planeta. É assim que os predadores fazem.
E qual é que será o fim? Se é que esta história tem um fim…
Hum…
Não há fim…
Eu acho que nós vamos colonizar neste próximo século o sistema solar e depois vamos começar a viajar para lá dele. O que é que faz o predador? Caça num sítio e quando a caça se esgota vai para outro.
E o planeta Terra, quantos anos ainda aguenta?
Bem, nós já começámos a ir para o espaço exterior. Foi assim em todas as estradas… Uma vez começando, nós vamos, ninguém pede licença. Vão morrendo uns pelo caminho, outros aprendem umas coisas. Foi assim há 600 anos, com os aviões foi igual, há cem anos. E agora vamos para o espaço exterior. Nós inventámos uma coisa muito antiga, e foi nossa grande libertação, uma coisa que nos deu mobilidade: os avós. Eles são a grande gestão do tempo. A história dos netos e dos avós se darem tão bem, é porque são da raça humana. Liberta-se os que estão na pujança física e no auge de todas as suas capacidades intelectuais para andarem na vida de todos os dias. Foi a descoberta que garantiu o futuro da humanidade. Qual é o truque? É comunidades atrás de comunidades. Quando se diz o futuro é a juventude, isso é a maior das alarvidades e só serve para ganhar votos aos coitados inocentes de dezoito anos. O futuro está nesta comunidade toda. Agora vamos sair para o espaço exterior, e começamos a aprender a gerir tempo, mas ainda temos que fazer um grande percurso. O espaço nós mais ou menos gerimos, até fazemos guerra por causa dele.
Acha que vai haver guerras por causa do tempo?
Você já viu os donos de um canal de televisão a quem dá o tempo? Eles pegam no seu tempo e vendem-no para anúncios. Essas pessoas são poderosíssimas. Portanto, vai haver uma de duas coisas: ou uma disseminação e toda a gente andará a fazer o seu próprio canal de televisão, com tudo engarrafado – e Deus queira que seja assim, porque vai no sentido do ‘mare liberum’, e há sinais disso com a Internet –, ou não. É curioso que nas comunicações as fronteiras não foram abolidas. É das coisas mais fascinantes que já vi. No espaço, não há fronteiras entre Portugal e Espanha, mas nas comunicações há, os operadores mudam, telemóveis, televisão…
Parece que é o único sinal de fronteiras?
É o sinal dos tempos. É a única coisa que vale a pena preservar, para se ser dono do tempo. Portanto, aí haver grandes confrontações. E no espaço exterior, onde o último dos comandos existe. O último dos comandos das estradas do tempo, que são as telecomunicações, está nos satélites. Isso aí é que há mesmo donos do tempo. Para falar para os Açores, para a madeira, de Portugal, tem de ser por satélite. Quem for o dono do satélite manda mesmo. E é curioso que não são os Estados os donos.
O senhor é conhecido como o pai do primeiro satélite português. Foi há quanto tempo?
O satélite está lá faz em Setembro doze anos.
O que é que o satélite está a fazer agora?
Faz comunicação entre 140 estações no mundo de uma organização que é a Vita, norte-americana. Nos Estados Unidos dizem «vaita». Faz trabalho de trouble shutting, ou seja, resolve problemas em explorações agrícolas.
Tinha uma equipa a trabalhar consigo…
Há dez anos éramos 43. Agora ficaram dois ou três em Portugal, os outros saíram.
Como é que era gerir essa equipa?
Isso aí que é por antecipação total. Como há sempre uma hora e uma data de saída, que é a saída do satélite, é gerir pessoas e gerir fluxos financeiros. Tem de estar tudo certinho para acontecer na hora e no momento exactos. É gestão do tempo à séria, por antecipação. Daqui a dois meses às não sei quantas horas, vai acontecer isto. O facto de sabermos isto de antemão faz-nos ganhar tempo.
…
Ainda no outro dia estive a ver a lista dos países que têm satélites. São muitíssimo poucos. Portugal tem um. A Coreia, que lançou no mesmo dia que nós, já tem dezassete.
E os países da União Europeia?
Nem todos têm, nem com a Europa a quinze. Nós tínhamos grande tradição nisto, as OGMA, a Efacec. Tínhamos grande tecnologia, mas depois o país desindustrializou-se.
Tem alguma explicação para Portugal e os portugueses serem associados a uma certa aversão à inovação?
Isso todos os povos são.
Nas comparações diz-se que somos dos mais avessos.
O tempo ainda é muito barato, a hora ainda é barata. E como tal as pessoas desperdiçam muito tempo e talento O grande problema de Portugal é que se desperdiça muito: começa-se projectos, muda o governo e acabam, depois chega outro ministro do mesmo governo e diz que é de outra maneira. Tudo por razões de ignorância. Há uma péssima gestão do tempo, mas não dos portugueses, é dos governantes.
Nas elites a coisa é mais grave…
Gravíssima. Estou a falar é das elites.
…
O nosso povo sabe muito bem o que quer e para onde vai. Quando ouço aquelas coisas de que vai acabar Portugal… Quem subscreve isso são fundamentalmente pessoas que trabalham para o estrangeiro. Não têm nada a ver com os portugueses.
Saiu há pouco tempo um relatório que a nível europeu colocava Portugal como um dos países mais xenófobos…
Mais?
Xenófobos.
Com medo dos estrangeiros?
Falou-se muito, até deu uns fóruns sobre o assunto e mais uma coisas…
Não vi esse estudo, mas pelo conhecimento que tenho do mundo acho que só podem ter sido inimigos nossos a escrever isso. Os nossos inimigos tradicionais estão todos na Europa.
Somos assim tão importantes?
Nós e os ingleses, e um bocado os holandeses, fomos os únicos que ousámos dar um destino ao mundo. Existe hoje, sempre existiu, um total desconhecimento do que é o sul da Europa. É como medir os parâmetros de desenvolvimento pelo consumo de vidro e de aço. Nisso os americanos estão à frente da Europa. No outro dia fui com umas pessoas dar uma volta a Lisboa, e passámos pela zona da Expo. Só me apercebi do nojo que é a zona da Expo quando um norte-americano me disse «ó pá, isto é contrário ao que qualquer país do sul da Europa devia fazer, vidro por todo o lado, gastos brutais em ar condicionado, vocês foram mais uma vez colonizados pelos tipos do norte, que disseram que isto é que é bom, disto também nós temos na América». Aquilo não é português, nem coisa nenhuma, e eu fiquei a abominar a zona.
Os portugueses parece que adoram ir para lá passear…
Há mais gente a ir passear para os Jerónimos.
Eu nem uma coisa nem outra...
Está limpo, está não sei o quê, tem ar condicionado… Mas alguém está a pagar esse ar condicionado. Isto é as elites. Nós deixamos de pensar pela nossa cabeça. E as nossas elites são profundamente ignorantes. Se perguntassem as coisas às pessoas, elas eram capazes de dar uma contribuição. Mas ninguém pergunta. As administrações em Portugal nunca perguntam a ninguém, mandam e pronto. Então se houver uma pessoa na organização que já fez alguma coisa, é garantido que a essa não se pergunta nada.
E aquilo de sermos xenófobos?
Pois… É como o caso dos problemas da mulher. No norte da Europa esses problemas são muito mais agravados do que no sul. As pessoas do norte ficam admiradíssimas quando chegam ao sul e vêem tantas mulheres em directoras-gerais. Tudo isto é engendrado. Existe uma tremenda desonestidade intelectual. O orçamento não chegou para irem ver no terreno e agarraram-se a uns parâmetros que são relevantes no norte da Europa, mas não são no sul. Em Portugal toda a gente é muito pobre, e os pobres dão-se bem uns com os outros, independentemente da língua, ou de onde vêm. Nós sempre integrámos toda a gente no nosso seio, sem dar conta.
No seu livro escreve a certa altura que a mudança do mundo está a mudar. Lembrei-me de uma coisa da moda, no mundo das empresas e não só, a mudança, ou até, do mundo em constante mutação, que é uma expressão que já irrita.
Vou-lhe dar a chave do título do livro, «Convoquem a Alma». Chama-se assim por causa do que vou dizer. Tem a ver com a mudança da mudança. Nós, os humanos, temos um método para viajar, e é o que fazemos. Viajamos de um objectivo para outro, de uma coisa para outra. Quando vamos numa estrada com tapete de alcatrão, sabemos que estamos em movimento porque temos referências, olhamos e vemos o carro a andar. A velocidade vê-se. A velocidade da transformação numa organização vê-se. Quando meto a aceleração, ou seja, quando meto esforço, faço força, seja no avião, seja no carro. Sinto com o corpo todo. É assim que sentimos a aceleração. Sabe-se que uma coisa está a acelerar quando sente com o corpo todo. Mas se houver um buraco na estrada, se passar lá um pneu, aquilo dá um abanão, e então nós temos um método, mesmo aqueles que dizem que não acreditam na existência da alma: convocamo-la. Porquê? Porque quando o pneu passa no buraco há uma grande variação da aceleração. É a mudança da mudança. Há uma enorme mudança da mudança. Estava a mudar de uma determinada maneira e depois mudou de outra maneira. De cada vez que há uma mudança da mudança, nós não somos capazes de prever o futuro, não conseguimos fazer gestão do tempo. Pode ser um pneu a rebentar, pode ser a jante a ficar empenada, o carro capotar. Isto nós não somos capazes de prever. Então, o que é que fazemos? Convocamos a alma para preparar o corpo. Mas a maior parte das pessoas, e das organizações, a maior parte anda assustada, porque ainda não convocou a alma.
…
E uma coisa curiosa, relacionada com a mudança das mudanças, É também uma das crónicas do livro, a que se chama «Matriz». Hoje vivemos tempos em que por causa da mudança das mudanças as pessoas não convocam a alma e não ousam dar um destino. Andam à procura de um Messias. Os êxitos do cinema têm o tema central de andar à procura de um Messias, a matriz, a mãe de tudo. Um conjunto de iniciados vê chegar alguém com uns determinados sinais, alguém que vai ser o salvador, o Messias. «O Senhor dos Anéis» não é outra coisa senão a busca do Messias, e é de uma violência… Estão a preparar a juventude para uma violência brutal. Os filmes de cowboys eram uma coisa justa, de um contra um. Agora não, agora é coisas imensas contra coisas imensas, e um dos lados pura e simplesmente faz a obliteração do um, do oponente, não sobra ninguém. No último «O Senhor dos Anéis» até os mortos são convocados para fazer a guerra, e na outra banda não sobra vivalma, são hecatombes imensas.
Ao menos por cá só se convocam os mortos em determinadas eleições municipais… Mas adiante. Quanto tempo demorou a escrever as crónicas de «Convoquem a Alma»?
Dois anos e tal, três.
Tinha alguma ideia de continuidade?
Tinha a ideia de dar uma mensagem de que nós temos um grande mecanismo de ousar, de dar um destino, que é convocar alma. Quando há uma mudança da mudança… Um ser humano nasce, dá um grito, convoca a alma. Alguém com uma transformação muito grande na vida, convoca a alma. Está na altura de convocar a alma e de esquecer os messias.
A alma acaba por ser cada um de nós…
É o grande mecanismo que temos. Eu até nem saio da física. A velocidade vê-se, a aceleração sente-se no corpo. Quanto à variação da aceleração, aí nós convocamos a alma.
Tem alguns planos de voltar a Portugal?
Eu volto quase todos os fins-de-semana. E então agora que tenho uma canoa…
Pois, fala dela no livro.
As canoas são uma coisa sábia… A minha canoa é um autêntico museu, é pena que só haja 55. Foram vendidas com as fragatas para Inglaterra, para a Holanda…
É uma canoa de quando?
É de 1937. Levava quinze pessoas da Praça do Comércio para os estaleiros na outra margem. Tenho um livrete para levar dez pessoas. É uma coisa fantástica, o Centro Náutico Moitense, e outros, em Alhandra e Vila Franca, são eles mantêm a tradição viva. Já do lado de Lisboa, aí só há docas para tupperware.
Iates?
Tupperware. Está lá sempre.
Se calhar a sua canoa não pode lá entrar.
Normalmente não deixam, mas eu entro na mesma, não quero saber. Lisboa, que está convertida ao plástico e agora tem a Expo, que é uma coisa moderna mas que os norte-americanos já têm há uns 100 anos, que não tem nada a ver com Portugal… Enfim, uma espécie de Cacém moderno. Não há do lado de Lisboa quem acolha os barcos tradicionais do Tejo. Nada, zero. A Marinha é que ainda faz o favor de deixar de vez em quando encostar canoas no Cais da Marinha encostar canoas –, presto-lhe a minha homenagem. As canoas, os barcos do Tejo, o resto é fibra de vidro que vem de algum sítio para cá.
Talvez haja muita gente por cá que teria vergonha de andar de canoa.
Não faço ideia. Nem sabem o que é uma canoa. Pensam que é uma coisa na qual há uns fulanos que se metem dentro. Uns fulanos que depois remam.

Fernando Carvalho Rodrigues, licenciado em Física pela Universidade de Lisboa e doutorado em Engenharia Electrotécnica pela Universidade de Liverpool, é director do programa «Novas Ameaças e Desafios», da NATO. Membro de diversas academias científicas internacionais, ensina na Universidade Independente. É o «pai» do primeiro satélite português, o «PoSAT-1». Publicou em 1995 o livro «Ontem Um Anjo Disse-me». O seu título mais recente é de 2005, o volume de crónicas «Convoquem a Alma».

Edição de Fevereiro

Número 66 da revista «Pessoal» – edição de Fevereiro de 2008. Destaque de capa para os autores de um livro que em Portugal se tornou uma referência em termos de gestão das pessoas.

Passados 10 anos
Desde que surgiu há 10 anos que o «Humanator» se tornou o livro português de referência em termos de gestão das pessoas nas organizações. O seu sucesso fez com que passados cinco anos sobre essa primeira edição tivesse surgido uma nova versão, profundamente remodelada. Agora, depois de 20 mil exemplares vendidos, os autores apresentam aquele a que chamaram o «Novo Humanator», um trabalho que como explicam na entrevista que faz a capa desta edição da «Pessoal» é «um livro totalmente diferente do anterior», porque «para além dos novos capítulos que foram incluídos – sobre gestão por competências, gestão intercultural, gestão do conhecimento e gestão do talento –, foram redigidos de novo praticamente todos os capítulos pré-existentes, inseridos centenas de novos exemplos e eliminados uns quantos que se tinham desactualizado», além de que a «obra foi enriquecida com a inclusão dos casos de estudo da Cap Gemini e do Grupo PT». Os autores salientam ainda um facto, que «as diversas inovações representam uma transposição para a área da gestão das pessoas do novo paradigma de complexidade adaptativa das organizações e são o espelho da evolução da envolvente empresarial e do reposicionamento dos próprios autores sobre estas questões».
Na «Pessoal», achámos que era importante dar destaque ao regresso deste livro, 10 anos passados sobre um acontecimento que de certa forma mudou o panorama em Portugal dos livros que se publicavam nesta área.
Refiro a seguir mais quatro destaques desta edição, que além dos seus circuitos normais de distribuição estará presente na «Expo’RH» para ser disponibilizada aos milhares de participantes deste evento que nos últimos anos se tem afirmado no panorama português dos recursos humanos.
Primeiro, o perfil de Luís Moura, responsável pela gestão das pessoas da ZON Multimédia (a nova designação da PT Multimédia).
Depois, a paixão de uma vida, a de Fernando Moreira da Silva, um quadro de topo da Refer – Rede Ferroviária Nacional. Nada mais, nada menos do que a paixão pelos comboios.
Ainda um ‘dossier’, sobre gestão do desempenho, um tema que tem vindo a ganhar uma importância crescente nas organizações.
E finalmente o texto «empresas que matam», com diversos casos; nuns morrem mesmo pessoas e noutros não morrem só porque não calha. São casos que retratam, infelizmente de forma «perfeita», o que é em muitas empresas do nosso país a gestão das pessoas, apesar de existirem livros como o «Humanator». Deixo um pouco da história da Virgínia… «O director de recursos humanos disse-lhe claramente que no dia seguinte iria ser despromovida das suas funções e do seu posto de trabalho e que teria de se apresentar na empresa diariamente, sem qualquer trabalho para realizar até a empresa ter condições para a integrar num grupo para efeitos de despedimento colectivo. Virgínia perdeu a cabeça, atirou-se ao dito director, deu-lhe os socos e as bofetadas possíveis no acto de surpresa e só não foi mais longe porque através das paredes de vidro do gabinete alguns colaboradores aperceberam-se da confusão e intervieram. O director de recursos humanos não ganhou para o susto./ Muito a custo, Virgínia foi acalmada, sendo formalmente aconselhada a ficar em casa alguns dias até receber notícias da empresa sobre o ocorrido. Dois dias depois, a empresa recebeu a informação de que Virgínia tinha ensaiado uma tentativa de suicídio…»

Mediterrâneo RH (13)

Mais uma pequena entrevista do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a opinião da representante de França.

Charlotte Duda (França)
«Muitos dos problemas de agora resultam das soluções encontradas antes para outros problemas.»

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Charlotte Duda, presidente da Association Nationale des Directeus et Cadres de la Fonction Personnel (ANDCFP), de França, é directora de recursos humanos da filial francesa de uma empresa norte-americana que trabalha em tecnologias de informação; tem também sobre a sua responsabilidade a área de recursos humanos da filial tunisina.
Na empresa em que trabalha, com as responsabilidades que tem quer em Paris, quer na filial tunisina, sente alguma convergência nas principais questões em que se vê envolvida?
Existe muita convergência. A organização é a mesma, em França e na Tunísia. Há perfis de recrutamento que são iguais. A Tunísia é um país com um excelente nível de educação, especialmente no que diz respeito aos mais jovens. E depois a França e a Tunísia têm uma História comum. Há, é claro, um recrutamento sobre dupla competência francesa e técnica, falar bem francês, conseguir trabalhar em ambientes virtuais… No caso da minha empresa, trabalha-se com equipas que têm características muito específicas. E há uma segunda situação; a Tunísia é um país que está em modernização. Têm muito bom nível cultural, mas têm menos cultura técnica, conhecimento técnico sobre o terreno. Mas fazem um bom trabalho com o mesmo nível de exigência, de cultura, de procedimentos, que em França. De resto, práticas, competências, gestores, administradores, é tudo igual nas duas filiais.
Essa experiência em França e na Tunísia ajuda-a a compreender a filosofia do projecto «Agora RH»?
Sim. Eu tenho a oportunidade de trabalhar directamente em França e num país do Magreb na função Recursos Humanos, e este projecto diz respeito ao Mediterrâneo. Posso vivê-lo verdadeiramente em situação real, ter até uma visão parcial de cada pais, com as suas especificidades. Mas hoje quem tem a função Recursos Humanos na sua dependência tem preocupações internacionais, mesmo que não esteja em funções como as minhas. Os mercados a isso obrigam, porque são internacionais, assim como a concorrência é internacional. De forma que somos obrigados em permanência a saltar os muros da empresa, para ouvir, conhecer outras visões, outras reflexões, de muitos temas, de muitos sectores.
Como e visto o espaço do Mediterrâneo pelas empresas francesas?
É difícil ter uma resposta geral, de todas as empresas. Os grandes grupos há muito que trabalham em boa parte dos países do mundo, e muito nos países mediterrânicos. Em África, por exemplo, fazem enormes esforços para perceber as culturas dos países, procuram adaptar-se. Penso que em relação ao espaço mediterrânico há por parte dos empreendedores uma grande abertura. Depois, existem aqueles problemas que se colocam por exemplo ao nível da diversidade, em França… As nossas universidades, as nossas empresas, muitas abriram escritórios, filiais, agências, em todos os países do Magreb… Talvez seja uma contradição, a economia ajuda, permite fazer uma evolução considerável em termos de mentalidade. Estou segura de que na empresa em que trabalho, para qualquer assalariado, trabalhar noutro país transformou a sua visão das pessoas do Magreb.
Pensa que há diferenças para a visão dos políticos nesta questão?
Penso que há uma evolução de todos os sectores da sociedade. A questão das mentalidades é difícil… Os políticos procuram resolver situações que vêm de há dezenas de anos… Em relação à diversidade, não conheço a posição de cada partido. E a verdade é que muitos dos problemas de agora, inclusive, resultam das soluções encontradas antes para outros problemas.

Edição de Janeiro

Número 65 da revista «Pessoal» – edição de Janeiro de 2008. Em foco, um trabalho sobre José Mourinho e os seus segredos. A seguir, o meu editorial. (clicar na imagem para aumentar)

Mourinho, ética, directores doentes e uma diferença
São 14 os segredos de José Mourinho que aqui revelamos. É uma boa maneira de começar o novo ano, com um excelente trabalho sobre as «características únicas» de um homem que em meia década se tornou numa das figuras mais mediáticas do mundo. Coloquei a expressão «características únicas» entre aspas porque ela não me pertence. É de Luís Bento, colaborador da «Pessoal» desde que esta série começou, no Verão de 2002. O Luís surpreendeu-me com um texto sobre José Mourinho, na sua habitual crónica do espaço «Perspectivas»; surpreendeu-me tanto que acabei por fazer força para que fosse para a capa da edição deste mês, ainda que isso nos obrigasse a algumas alterações na estrutura habitual do espaço. Acredito que terá valido a pena. Talvez esta seja a primeira vez que os segredos do «special one» são apresentados assim de forma tão clara e sistematizada.
Quero ainda fazer mais três destaques desta edição…
Primeiro, uma entrevista sobre o tema da ética no meio empresarial, algo que a mim me entusiasma, e algo em que é preciso mexer com algum cuidado. A entrevista é feita a Afonso Batista, um homem das empresas, com uma vasta experiência desse mundo, um homem que a certa altura diz que «estamos a viver uma época em que tudo é aproveitável, reciclável e transformável em negócio e em que determinados agentes vêem aquilo a que chamam uma janela de oportunidades», e também que «o oportunismo e a hipocrisia sempre fizeram parte do lado negro do ser humano, mesmo que seja a enriquecer com a desgraça e a miséria dos outros».
Segundo… Os «directores doentes», também aqui com aspas, porque quem se saiu com a expressão foi o colaborador de Espanha, o meu amigo Manuel González Oubel, que não acredita em grandes curas, defendendo mesmo que, «na maioria dos casos, o mais indicado seria tomar a drástica decisão de mudar de uma vez os executivos psicologicamente ‘desajustados’», porque «muitas das empresas doentes, dirigidas por personagens neuróticas, são muito difíceis de mudar».
E o último destaque, que curiosamente tem a ver com Espanha, mas infelizmente também com Portugal. Uma entrevista com o jurista Carlos Perdigão, que a certa altura, falando das realidades laborais dos dois países, diz o seguinte: «A Espanha, ao contrário de Portugal, tem apostado bastante no diálogo social e na alteração do paradigma a nível de contratação, com clara prioridade para as soluções assentes na estabilidade contratual e do emprego e consequente subalternização da contratação atípica. Ao que parece, com bons resultados, a avaliar pelos indicadores conhecidos. O ‘Estatuto de los Trabajadores’, comparativamente com o nosso ‘Código do Trabalho’, é um instrumento bem mais reduzido, acessível e compreensível, e desse ponto de vista parece mais talhado para menor evasão e controvérsia.»