Mundo RH

Projecto «human»

2008-12-09T01:57:00.004Z

Ver aqui. É o meu novo projecto, um portal de actualização diária e uma revista mensal.

Duas edições da «Pessoal»

2008-10-17T21:50:00.004Z

Os números 74 e 75 da «Pessoal» (edições de Outubro e de Novembro de 2008). No início do mês não coloquei logo aqui a capa do número 74 (onde aparece Mário Figueira). Coloco agora, e também a do número 75 (capa com Daniel Bessa). Termina com estes números o meu trabalho na revista, iniciado no Verão de 2002.

(clicar nas imagens para aumentar)

Deixo a seguir os dois últimos editoriais…
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Número 75
O encontro
A edição de Novembro. Surge bem mais cedo do que o habitual devido à realização do «Encontro Nacional da APG», que costuma decorrer precisamente nesse mês mas que este ano tem datas marcadas logo em Outubro, a 22 e 23, no Porto. Esta edição da «Pessoal», que tem na capa uma figura do norte, será aí distribuída.
A figura é Daniel Bessa, que entrevistámos a propósito do tema «a ligação entre as universidades e as empresas»; é um trabalho complementado com o depoimento da responsável pelos Serviços de Carreira da instituição de ensino que o antigo ministro da Economia agora dirige.
Quero ainda destacar alguns temas da edição… Um especial sobre call centers, várias entrevistas – por exemplo, uma com um especialista em planos e fundos de pensões, outra sobre outsourcing de recursos humanos e outra com um velejador que tem levado um pouco por todo o mundo aquilo que Portugal tem de realmente bom. E também um estudo sobre blended learning em Portugal, uma reflexão sobre as mulheres e a carreira, o testemunho de Márcia Trigo – a primeira presidente da Comissão Nacional de Aprendizagem – e a história de uma parceria de sucesso de duas consultoras que dedicam particular atenção à gestão das pessoas nas organizações. Além de um destaque muito especial, o perfil de Mário Ceitil, um dos mais prestigiados especialistas portugueses em recursos humanos.
Depois, o habitual dossier, que tem como tema, precisamente, o próprio «Encontro Nacional da APG». Não a edição deste ano, a quadragésima primeira, mas esta realização em termos históricos. O encontro que acontece a cada ano, desde 1967 (ainda eu não era nascido), três anos a seguir à criação da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG) por um pequeno grupo de profissionais; com um nome diferente, mais de acordo com a terminologia da época, mas a mesma associação. No dossier o que apresentamos é uma retrospectiva do que têm sido as várias dezenas de edições do encontro, a partir de um livro que foi publicado no final de 2004 pela associação, na altura em que comemorou 40 anos de existência; e também o testemunho dos primeiros tempos dessa aventura, e do primeiro encontro, com o excerto de uma entrevista que também para esse livro foi feita a um dos fundadores, Raúl Caldeira, o primeiro presidente. Boa parte da história da gestão das pessoas nas empresas do nosso país está no percurso da APG, está no que se foi dizendo ano após ano naqueles encontros; está nas figuras que ajudaram a construir a associação, por tudo o que foram capazes de construir também na sua profissão.
Talvez esta seja a edição mais adequada para me despedir de tanta gente que sempre me ajudou neste projecto. É a última da «Pessoal» em que participo, 75 números depois no caminho iniciado em Agosto de 2002. Muita gente me ajudou neste projecto. Na minha despedida fica sobretudo um profundo agradecimento, a todas essas pessoas, que mesmo sem terem aqui o nome tenho a certeza de que sabem que esse agradecimento é para elas. Não conseguiria colocar todos os nomes no espaço desta página, porque foram mesmo muitas as pessoas. Este projecto, para mim, agora que olho para trás, foi ele próprio um encontro. E desse encontro, de sete anos, é muito, não tenho dúvidas, aquilo que levo.

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Número 74
A tecnologia e o desenvolvimento das pessoas
O principal destaque desta edição é Mário Figueira, um homem com um percurso muito ligado às novas tecnologias e ao desenvolvimento das pessoas (ou formação, se assim se preferir). Se pensarmos nestas áreas, trata-se sem dúvida de um dos mais conceituados profissionais portugueses; e a entrevista que nos concedeu é bem reveladora disso mesmo. Deixo a seguir pequenos excertos do que nos disse…
– «Está aí uma nova geração de nativos digitais a quem também chamamos ‘homo zappiens’, que tem uma atitude diferente face à tecnologia, comparada com a dos imigrantes digitais. Esta realidade está a ter profundas consequências nos processos de aprendizagem, tornando a colaboração um dos factores determinantes nos modelos pedagógicos.»
– «O Learning 2.0 caracteriza-se por ser um processo conduzido pelos indivíduos que aprendem e não pelas organizações que os querem ensinar ou formar. É a passagem de um modelo de distribuição do conhecimento para um modelo de partilha do conhecimento por colaboração.»
– «As empresas devem procurar criar sistemas de aprendizagem fortemente enraizados nas necessidades de negócio sentidas pelo colaborador no posto de trabalho. Desta forma proporciona-se a construção de conhecimento que possa ser colocado rapidamente ao serviço do cliente.»
– «O desenvolvimento das pessoas será efectuado com base num repositório de conteúdos digitais a partir do qual se criam ofertas transversais de aprendizagem para toda a empresa e ofertas específicas para cada colaborador de acordo com as suas necessidades de desenvolvimento.»
– Seymour Papert disse uma a vez a Al Gore, então vice-presidente dos Estados Unidos, que ao invés de se colocar um computador em cada sala de aula, o governo deveria criar condições para que cada aluno tivesse o seu computador pessoal. Ilustrava este desafio com uma pergunta… ‘O que teria acontecido se, quando foi inventada a escrita, só tivéssemos uma caneta em cada sala de aula para partilhar pelos alunos?»
– «As tecnologias de informação e comunicação têm-se desenvolvido para facilitar a vida das pessoas em sociedade. A formação é responsável pelo desenvolvimento das pessoas e das suas competências. Ter a possibilidade de contribuir para a ligação entre estes dois mundos com o meu trabalho é uma grande satisfação, porque estou a trabalhar para facilitar o desenvolvimento das pessoas.»
Com muitos outros temas se completa esta edição. Destaque ainda para uma reportagem sobre formação de executivos, um dossier sobre outplacement, uma apresentação de caso sobre o tema da mudança, o balanço de uma importante conferência europeia sobre e-learning que teve lugar em Portugal, uma reflexão sobre gestão do conhecimento e a perspectiva de um responsável pela gestão das pessoas de uma multinacional no nosso país sobre como serão os locais de trabalho no futuro.

Edição de Setembro

2008-08-28T22:42:00.002+01:00

Número 73 da revista «Pessoal» – edição de Setembro de 2008. O meu editorial…

Apenas alguma notas
«Na investigação científica, e em especial nalgumas áreas, podemos dizer que estamos entre os melhores. Quanto à vida de um investigador português, ela não difere em nada da vida de um português normal. Acho que sou uma pessoa normal, que gosta do que a maioria das pessoas gostam.» Quem diz isto, sem falsas modéstias mas ao mesmo tempo com uma enorme simplicidade, é uma cientista portuguesa, numa entrevista que publicamos nesta edição da «Pessoal». Trata-se de Elvira Fortunato, que na Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa lidera uma equipa que tem feito descobertas surpreendentes. A mesma cientista a quem recentemente foi atribuído o primeiro prémio de Engenharia do European Research Council, um prémio que é considerado como uma espécie de Nobel da área. A entrevista é o principal destaque desta edição, obviamente com honras de capa.
Quanto a outros destaques, algumas notas…
Primeira sobre os três trabalhos com mulheres do mundo das empresas. Sofia Rangel conta a «estória» da instalação em Lisboa de um dual-office do BNP Paribas Securities Services, algo que se irá traduzir na criação de quase três centenas de postos de trabalho e que tem como objectivo assegurar a replicação na capital portuguesa das operações bancárias da instituição, com vista a prevenir problemas decorrentes, por exemplo, de catástrofes naturais ou de um ataque terrorista Também o perfil de Margarida Pena, a directora de recursos humanos da Cofidis, um perfil em que passa imediatamente a ideia de alguém com uma insatisfação permanente e que gosta de fazer sempre mais, e bem. E ainda o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho de uma consultora que tem uma actividade muito ligada ao coaching para executivos, Aida Chamiça, cujo fascínio pela leitura fez com que os livros, muito mais do que um hobby, se tornassem em algo imprescindível na sua vida.
Também uma nota para um dossier sobre trabalho temporário e outsourcing de recursos humanos, em que se pronunciam quadros de instituições que em Portugal têm uma presença marcante nos dois sectores.
Em terceiro lugar, referência a uma reflexão sobre liderança, ou antes, sobre líderes. Um texto de Rodolfo Miguel Begonha, intitulado «A incerteza das certezas». Os líderes nas organizações; incontroláveis, controversos, vegetais, objectivos; mas também influenciáveis, fundamentados, racionais, anti-gestores; e emotivos, irracionais, totós, amorfos; a verdade é que parece haver um pouco de tudo.
Finalmente, um texto de Fernando Venâncio, um professor universitário português que há muitos anos está radicado na Holanda. Fernando Venâncio, que é também crítico literário, tradutor e escritor, marca com o seu texto o regresso após alguns meses de paragem da secção «Os Meus Trabalhos». A certa altura ele escreve assim… «Tudo quanto se observe em território nacional recebe uma explicação endémica, aconchegante. Mítica, às vezes mitológica, mas fantasiosa de cima a baixo. Ora, o nosso idioma, só por artifício se pode defini-lo como produto ‘nacional’. As suas feições marcantes estavam já decididas, e actuantes, quando sobreveio a ‘nacionalidade’, e teriam sempre existido, mesmo sem ela. Entendeu-me bem: o que chamamos ‘português’ existiria mesmo que não existisse Portugal. Teria sido chamado, sim, o que efectivamente já era de nascença: ‘galego’./ Sei que, exprimindo-me assim, estou a ser inconveniente. Espero demonstrar, um dia, que estou a ser simplesmente sério. Isso vai exigir um livro, ’Português e Companhia’, que, transbordando de amor pátrio, há anos preparo.» Aguardemos o livro então.

Presidente de câmara, um perfil

2008-08-28T22:28:00.008+01:00

Um trabalho de 2003, que fiz para a revista «Pessoal». Só foi possível graças ao apoio enorme do meu amigo Luís Bento (na foto, de João Andrés), que é um notável consultor de gestão.

As cadeiras da presidência
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Quem ocupa as cadeiras da presidência nos municípios portugueses? Haverá um perfil-tipo? Ou será a diversidade de tal ordem que traçar esse perfil pode ser uma missão impossível? Luís Bento, habitual colaborador da «Pessoal» e profundo conhecedor da realidade do poder local em Portugal, aceitou o desafio.
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Luís Bento é um experiente consultor de gestão, tendo tido ao longo dos últimos vinte anos uma actividade relevante quer em Portugal, quer um pouco por todo o mundo. Tem dedicado particular atenção às questões ligadas à formação, o que o levou a ocupar cargos de topo como o de presidente da IFTDO, a Federação Mundial de Formação e Desenvolvimento. Outra área em que tem actuado é ao nível da gestão autárquica, sendo frequentemente chamado a intervir como consultor um pouco por todo o país, trabalhando directamente quer com dirigentes (presidentes de câmara, vereadores, directores…), quer com outro tipo de colaboradores. É pelo seu conhecimento particular de uma realidade que parece vir a consolidar-se depois de quase três décadas de democracia que resolvi recorrer a ele para me apoiar na elaboração deste trabalho.
Para Luís Bento, «vão longe os tempos dos presidentes de câmara quase analfabetos, pequenos caciques locais, agarrados ao poder a todo o custo, manipulando os eleitores a seu bel-prazer e enriquecendo à custa do erário público». Este era o «retrato fiel da organização político-administrativa do Estado Novo».
Ainda Luís Bento… «O poder local, uma notável criação da democracia portuguesa, possibilitou um enorme desenvolvimento do país num escasso quarto de século, criou e formou, felizmente, uma nova geração de presidentes de câmara, que, de acto eleitoral em acto eleitoral, se vem impondo de forma firme e prestigiante. Podemos dizer que, devido a isso, assistimos nos últimos tempos a um facto sem paralelo: a função de presidente de câmara tornou-se tão apetecível e prestigiante que já encontramos ex-ministros e outros políticos de grande notoriedade a desempenharem essas funções. Ainda bem. É um sinal de maturidade da função, mas também é um sinal de que as anteriores gerações de presidentes de câmara fizeram o chamado ‘trabalho de sapa’, ou seja, criaram e desenvolveram as infraestruturas-base que hoje tornam apetecível esse lugar, e souberam construir, com o seu trabalho anónimo e por vezes muito duro, as condições necessárias para que os políticos profissionais ambicionassem tornar-se presidentes de câmara.»
No entanto, a batalha pela verdadeira consolidação do poder local parece ainda não estar ganha. Segundo Luís Bento, «persistem enormes debilidades e assimetrias, que precisam de ser combatidas, sob pena de, daqui a um par de anos, ninguém querer assumir as responsabilidades do cargo de presidente de câmara». «As novas exigências de intervenção do poder local, muito por força da transferência de competências reclamada incessantemente, exigem hoje de um presidente de câmara um perfil muito específico, de alguma complexidade, para poder liderar e gerir fenómenos novos que transcendem o que até aqui era habitual. É um paradoxo curioso. Em muitos casos, o poder central, com uma máquina político-administrativa poderosa e com orçamentos dilatados, transfere para o poder local competências de intervenção, somente ao nível político-administrativo, não fazendo acompanhar essa transferência – aliás, absolutamente necessária – dos meios técnico-económicos necessários. E os presidentes de câmara vêem-se, muitas vezes, perante verdadeiras armadilhas – que eles próprios criaram, é certo – mas que exigem respostas cabais e estruturas adequadas.»
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O perfil
Luís Bento defende que «é neste quadro que se tem que olhar para o perfil actual dos presidentes de câmara e equacionar aquele que deverá ser o seu perfil futuro».
E qual é o perfil actual? O consultor apresenta 13 ideias-chave…
«É um(a) homem(mulher) com experiência política prévia nos respectivos partidos, com experiência de vida, capaz de galvanizar a opinião pública local através de projectos e de ideias que traduzam realizações possíveis e/ ou necessárias, com idade compreendida entre os 45 e os 55 anos. Vive maioritariamente do salário que aufere, mas detém competências e capacidades para exercer outra profissão. Gosta da evidência pública e, muitas vezes, exagera na importância que a si próprio(a) confere.»
«Não tem, normalmente, experiência de gestão – situação que prefere esconder – e revela carências no domínio do planeamento estratégico.»
«Gosta de ser pragmático(a), talvez para se defender – e tem dificuldades em perceber os mecanismos financeiros, entendendo muito melhor as regras económicas.»
«Trabalha muitas horas, rodeia-se de diversos assessores – muitas vezes sem qualquer preparação para gerirem os dossiers que lhes são confiados –, conferindo-lhes a necessária confiança política.»
«Tem dificuldades de análise de dossiers mais complexos.»
«Queixa-se da máquina administrativa, mas pouco faz para melhorá-la, pois tem medo de perder influência e controlo.»
«Procura a notoriedade externa, mas dentro da câmara tem dificuldades de diálogo com os técnicos e com os funcionários.»
«Adora conceder audiências e fazer-se esperar.»
«Está sempre à procura de conseguir licenciar grandes empreendimentos – os que trazem receitas significativas –, podendo, muitas vezes, desrespeitar o Plano Director Municipal (PDM), só para aumentar, a curto prazo, a receita do município.»
«Tem uma enorme falta de sensibilidade para as questões ligadas às novas tecnologias, com excepção dos telemóveis e dos automóveis topo de gama.»
«É um(a) excelente 'vendedor(a)' do seu concelho, tudo fazendo para lhe conferir notoriedade nacional.»
«Gosta, verdadeiramente, do contacto com as populações e vive intensamente os problemas dos seus munícipes.»
«Por vezes, tem dificuldade em perceber que ainda não é primeiro(a)-ministro(a).»
Este é o perfil-tipo traçado por um conhecedor da realidade do poder local em Portugal após 29 anos de democracia. Daqui a outros tantos anos, lá para 2032, quem estarão a suportar as cadeiras da presidência? [texto de 2003]

Edição de Agosto

2008-08-05T00:04:00.002+01:00

Número 72 da revista «Pessoal» – edição de Agosto de 2008. O meu editorial…

Aventura, coaching e mais do que uma inovação
A edição de Verão da «Pessoal», a deste mês de Agosto, mas nem assim uma edição especial, que é algo que costumamos guardar mais para o final do ano. Uma edição normal, por isso, preenchida com as secções habituais, com as crónicas dos nossos colaboradores de sempre, com os novos temas que mês após mês procuramos trazer a estas páginas.
Desta edição quero fazer alguns destaques, começando logo por uma viagem, uma «aventura», como resolvemos chamar genericamente à peça em que apresentamos a «Expedição Antárctida 2009». A partida está marcada para 15 de Janeiro do próximo ano, e para já, numa entrevista, o líder da equipa que vai de viagem rumo ao distante sul explica todo o projecto – a motivação que é «a vontade de ser único»; e também uma confissão, a da tarefa mais exigente, precisamente a gestão da equipa, «fazer com que todos estejam empenhados no dia-a-dia, manter a equipa unida e fazê-la acreditar».
Quanto a outros destaques da edição...
Primeiro, um dossier sobre coaching, um tema cada vez mais em foco tanto no mundo das empresas como até fora dele. O que apresentamos são os testemunhos de vários especialistas portugueses, com as suas visões de algo que parece estar cada vez mais presente nas empresas, pelo menos nalgumas delas. Desses testemunhos ficam algumas frases, com ideias sobre aquilo que é (ou deve, ou poderá ser) o coaching, sobre o que implica, sobre os próprios resultados que pode originar… «Ajustar o desenvolvimento de competências a cada contexto profissional, à medida de cada colaborador./ Renunciar à posição daquele que sabe, para se colocar na posição daquele que faz descobrir./ Alguém que tem um olhar positivo e incondicional sobre si, quaisquer que sejam as circunstâncias./ Acreditar na importância de um bom treino e de uma boa gestão de conhecimento numa organização./ Trabalhar objectivos próprios e levar os outros a incrementarem o potencial e a performance./ Compreensão dos limites, preocupação com os outros, autoridade reconhecida, ser confiável./ Questionar-se, gerar novas perspectivas, assumir práticas que levem à obtenção de resultados./ Uma abordagem que permite maior exposição do indivíduo a si mesmo, em busca do melhor resultado.»
Depois, duas entrevistas sob o tema da inovação – uma mais genérica, de Luís Mira Amaral, que no que diz respeito a este tema mostra um cartão vermelho à classe política que por cá vamos tendo (Luís Mira Amaral que escolhemos para figura de capa); e outra sobre um conceito novo, o de inovação social, com Celia Moore, a responsável pelos programas de «Cidadania Corporativa» da IBM para a Europa, o Médio Oriente e África. Poderia até ir buscar mais uma inovação para este destaque, a que está implícita na «Estória RH», da empresa Excentric; uma inovação na forma de gerir pessoas, protagonizada por Miguel Figueiredo, o líder de uma empresa no mínimo original e onde parece que vale mesmo a pena trabalhar.

As competências do gestor de recursos humanos

2008-08-04T23:44:00.004+01:00

Fiz este trabalho há cerca de dois anos, sobre as competências dos profissionais de recursos humanos (título: «Inquérito sobre as competências do gestor de recursos humanos»). Foi para a revista «Pessoal». Nele tive uma enorme colaboração de Mário Ceitil, um dos mais prestigiados profissionais portuguesas da área da gestão das pessoas, aquem mais uma vez agradeço. Deixo o trabalho a seguir.

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Apresentação
Os objectivos definidos para o inquérito sobre as competências do gestor de recursos humanos foram os seguintes: primeiro, identificar quais as competências que actualmente os referidos profissionais consideram mais importantes para quem gere recursos humanos; depois, procurar saber que competências, sobretudo de entre as mais importantes, se encontram na generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos e ainda aquelas em que esses mesmos gestores revelam maiores carências; finalmente, procurou-se perspectivar que novas competências poderão emergir como muito importantes nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.
Com este inquérito não se procura chegar a resultados que possam traduzir na perfeição aquilo que se passa em Portugal em termos de competências dos profissionais ligados à gestão das pessoas. O que se procura é encontrar uma tendência. Esta iniciativa integra-se numa outra, mais ampla, da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), entidade que está a promover o debate em relação àquilo que poderá vir a ser o perfil de competências dos profissionais de recursos humanos. É de assinalar que este tema também está a ser objecto de um estudo a nível europeu por parte da Associação Europeia de Gestão de Pessoal (EAPM), com consultas a todos os países nela filiados, num trabalho em que colabora a Boston Consulting Group (BCG).
No caso do inquérito promovido junto de profissionais portugueses ligados à gestão das pessoas, as competências que lhes foram apresentadas (para serem ordenadas em termos de importância) foram as seguintes: compreensão estratégica; liderança; orientação para resultados; adaptação à mudança; análise e resolução de problemas; negociação e persuasão; eficácia comunicacional; ‘networking’; resiliência; gestão da diversidade cultural; auto-desenvolvimento; flexibilidade; planeamento e organização; compreensão interpessoal; iniciativa; auto-confiança.
Na definição destas 16 competências, houve a colaboração de Mário Ceitil, um especialista no tema. As 16 competências apresentadas são em grande parte retiradas dos diversos perfis apresentados num livro por ele organizado («Gestão e Desenvolvimento de Competências», Edições Sílabo, Lisboa, 2006), sendo a explicação relativa a cada uma delas da sua autoria (ver mais abaixo «As 16 competências»).

Perguntas colocadas
1 - Ordene as competências seguintes (de 1 – mais importante – a 16 – menos importante):
- Compreensão estratégica
- Liderança
- Orientação para resultados
- Adaptação à mudança
- Análise e resolução de problemas
- Negociação e persuasão
- Eficácia comunicacional
- ‘Networking’
- Resiliência
- Gestão da diversidade cultural
- Auto-desenvolvimento
- Flexibilidade
- Planeamento e organização
- Compreensão interpessoal
- Iniciativa
- Auto-confiança
2 - Que outras competências considera importantes?
3 - De entre o universo das 16 competências iniciais mais as que referiu na questão anterior, quais considera serem aquelas que mais desenvolvidas se encontram na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos?
4 - E quais considera serem aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências?
5 - Que novas competências poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações?

As 16 competências
A breve apresentação de cada uma das competências é da autoria de Mário Ceitil, que a propósito do tema das competências do gestor de recursos humanos, assinala que «no reconhecido contexto de complexidade em que a sociedade e as empresas se movem actualmente, o gestor de recursos humanos emergente deve ter um perfil de competências que, claramente, se desloque do campo das competências instrumentais para o domínio das questões mais estratégicas ligadas à sua função». Para este especialista, «as tendências verificadas nas direcções de recursos humanos, em todo o mundo, vão no sentido da redução do número de efectivos, havendo recurso ao ‘outsourcing’ para uma boa parte das questões ligadas a técnicas específicas e uma concentração, em poucas pessoas, de competências de grande amplitude estratégica, ligadas à visão da empresa e do negócio». Mais, «são também de valorizar as competências necessárias para adquirir uma boa mobilidade em termos dos processos adaptativos que as empresas têm que enfrentar em mercados de grande dinamismo e volatilidade, além de assumirem um relevo particular as competências comportamentais e interpessoais, assim como o desenvolvimento da auto-confiança e da resiliência, verdadeiramente incontornáveis no actual contexto de turbulência».
Mário Ceitil define assim as 16 competências:
- Compreensão estratégica – «Compreender a visão e a estratégia da empresa, incluindo o contexto de mercado onde se insere a actividade, fazendo reflectir essa compreensão em orientações operacionais claras e na identificação dos factores críticos para o sucesso e para o desenvolvimento do negócio.»
- Liderança – «Animação das pessoas e das equipas, através da utilização das potencialidades dos colaboradores, definindo objectivos tangíveis e convergentes com os objectivos organizacionais, motivando-os e envolvendo-os, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento em permanência das suas competências.»
- Orientação para resultados – «Orientação para alcançar os objectivos fixados e a vontade de atingir um padrão de excelência por iniciativa própria, tendo em vista o ajustamento dos objectivos, dos métodos e dos processos de trabalho individuais às necessidades dos clientes e do mercado, salvaguardando os procedimentos e os imperativos de gestão instituídos na organização.»
- Adaptação à mudança – «Manutenção da força e da energia necessárias para gerir e lidar com diferentes situações de mudança, superando os obstáculos e as resistências, pessoais e alheias, e presença de um sentido bem fundamentado e claro de direccionamento, orientado por valores e por princípios de ética pessoal e profissional.»
- Análise e resolução de problemas – «Reacção pronta às situações-problema, apresentando hipóteses de solução e formulação de opções perante alternativas possíveis.»
- Negociação e persuasão – Acções de negociação, influência e persuasão de todos os intervenientes da organização, no sentido do desenvolvimento de comportamentos adequados para o cumprimento dos objectivos e das políticas da organização, potenciando o alcance dos resultados definidos.»
- ‘Networking’ – «Comportamentos orientados para o estabelecimento e para a manutenção de uma rede de contactos profissionais e sociais que permita, a cada pessoa, não só manter-se actualizada sobre as possibilidades de mercado, tanto nos negócios como no mercado de trabalho, como ainda reunir rapidamente apoios diversificados para a resolução de problemas na sua vida pessoal e profissional.»
- Eficácia comunicacional – «Transmissão clara, precisa e objectiva de ideias, mensagens e informações, garantindo que o receptor as compreenda, sendo permanentemente aberto e sensível ao ‘feed-back’ dos outros.»
- Gestão da diversidade cultural – «Manifestação de comportamentos de adaptação positiva a contextos e categorias sócio-culturais diferentes, trabalhando eficazmente em equipas multi e inter-culturais.»
- Resiliência – «Manifestação de comportamentos que evidenciam capacidade de recuperação rápida de descompensações emocionais resultantes de experiências difíceis, dolorosas e altamente stressantes e traumatizantes.»
- Auto-desenvolvimento - «Condução da acção para a procura contínua de novos saberes e/ ou técnicas que sejam relevantes para a sua actividade profissional, tendo em vista as novas experiências da sua área específica, em resposta às condicionantes de mercado.»
- Flexibilidade – «Adaptação e funcionamento eficazes em situações distintas e variadas, com grupos e processos diversos, mudando o estilo de comportamento ou o método de abordagem quando necessário, para atingir um objectivo, ajustando-o de acordo com as necessidades das situações.»
- Planeamento e organização – «Manifestação de comportamentos pelos quais a pessoa evidencia o estabelecimento de uma sequência de acções para alcançar um objectivo específico, determinando prioridades e fazendo uma gestão do tempo e dos recursos de uma forma eficaz, definindo prazos realistas.»
- Compreensão interpessoal – «Manifestação de compreensão pelos sentimentos e pelas perspectivas dos outros, reconhecendo o interesse pelas suas preocupações, escutando-as, lendo os sinais não verbais, valorizando as suas perspectivas e o modo como sentem e pensam.»
- Iniciativa – «Manifestação de acções pró-activas e autónomas, em vez de esperar passivamente por ordens ou instruções, não se limitando a pensar em acções futuras, procurando uma resposta imediata ou em tempo útil às solicitações dos clientes.»
- Auto-confiança – «Manifestação de comportamentos que evidenciam que uma pessoa apresenta uma relação positiva consigo própria, é realista em relação aos seus pontos fortes e aos seus pontos fracos e considera-se, habitualmente, como a primeira responsável por aquilo que lhe acontece, assumindo que está nas suas mão controlar o seu próprio destino.»

Resultados: o problema da compreensão estratégica
Os resultados do inquérito podem ser resumidos em três grandes ideias. Primeira, competências como compreensão estratégica, liderança e orientação para resultados são consideradas as mais importantes para quem gere pessoas nas organizações; no lado oposto aparecem competências como auto-desenvolvimento, ‘networking’ e gestão da diversidade cultural (não querendo isto significar que sejam de desprezar, são contudo encaradas como as menos importantes no conjunto das 16 apresentadas). Segunda ideia, não há uma opção clara por uma ou mais competências, de entre as 16, em relação às quais os gestores portugueses de recursos humanos estejam muito bem, apesar de se destacarem um pouco três competências: análise e resolução de problemas, flexibilidade e compreensão interpessoal. Terceira ideia, a competência, das 16, em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências é a compreensão estratégica.
Mas vejamos como se procedeu e o que aconteceu em relação a cada uma das cinco perguntas colocados:
>>> Pergunta 1 – Foi pedido que se ordenassem 16 competências, da mais importante (atribuindo 1) à menos importante (atribuindo 16).
Uma competência, tendo em conta o universo de respostas, poderia obter no mínimo 13 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a mais importante; pelo contrário, poderia obter no máximo 208 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a menos importante. Por exemplo, a que foi considerada mais importante (compreensão estratégica, 81,3) obteve inicialmente 39 pontos; subtraiu-se então 39 ao máximo de 208 (16 X 13), o que deu 169, sendo o resultado final obtido pelo quociente entre 169 e 208 (com arredondamento). Chegou-se assim aos valores que se podem ver na caixa «Resultados» para esta pergunta 1. Assinale-se aqui as três competências tidas como mais importantes (compreensão estratégica – 81,3; liderança – 73,1; orientação para resultados – 62,0), sendo que acima dos 50 pontos ainda figuram mais cinco (adaptação à mudança – 55,7; análise e resolução de problemas – 53,3; eficácia comunicacional – 52,4; negociação e persuasão – 51,9; flexibilidade – 51,0). Depois, um grupo de mais cinco (iniciativa – 49,0; compreensão interpessoal – 47,1; resiliência – 43,3, auto-confiança – 39,4; planeamento e organização – 38,0) e outro de três, este aqui destacado no final, pelos valores que apresenta cada uma das competências que o integram (auto-desenvolvimento – 28,4; ‘networking’ – 26,7; gestão da diversidade cultural – 17,8).
»»» Pergunta 2 – Foi pedido que se assinalassem outras competências consideradas importantes, além das 16 propostas.
Salvaguardando casos em que as diferenças para as 16 competências propostas tinham a ver sobretudo com a terminologia utilizada, destaque-se o facto de muitas das competências que foram sendo apresentadas terem a ver com a presença das pessoas nas organizações não como ocupando pequenas quintas de exploração individual mas antes interagindo umas com as outras (humildade intelectual; franqueza e abertura de espírito; capacidade de gerar equilíbrios; saber ouvir; respeitar a diferença; consciência de sentimentos, necessidades e preocupações dos outros; trabalho em equipa; capacidade de gestão de conflitos). Destaque ainda para o apelo à criatividade (criatividade; gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das necessidades dos colaboradores) e ao humor, para a questão dos talentos (‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; gerir talentos), para a preocupação com o mercado (orientação para o cliente; visão estratégica; compreensão operacional do mercado), para os problemas inerentes à mudança (ser agente de mudança; ser catalizador da mudança) e para o conhecimento da organização (identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa; sensibilidade organizacional).
»»» Pergunta 3 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se assinalasse as mais desenvolvidas na generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos.
De notar que as mais referidas não chegam sequer aos 50 pontos (de 0 a 100) – análise e resolução de problemas; flexibilidade; compreensão interpessoal (todas com 38,5). Isto significa que houve muita dispersão de opiniões, não se concentrando os participantes num pequeno grupo de competências que pudessem ser consideradas como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos estivessem, ou seja, aquelas que efectivamente detivessem, por exercê-las de facto.
»»» Pergunta 4 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se assinalasse aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências.
Aqui, o cenário é semelhante; a excepção acontece numa competência (compreensão estratégica – 61,5). As outras duas mais referidas (orientação para resultados – 38,5; liderança – 30,8) estão longe dos 50 pontos. Ou seja, há uma ideia clara de que ao nível da compreensão estratégica existem problemas, mas depois não há competências que apareçam acima dos 50 pontos (que seria um indicador de concentração das opiniões). Mesmo assim, um dado curioso ressalta daqui: as três competências que surgem à frente como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências são precisamente aquelas que são tidas como as mais importantes para quem gere pessoas numa organização.
»»» Pergunta 5 – Foi pedido que se referissem novas competências que poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.
O leque de competências referidas aproximou-se das três dezenas. A questão da terminologia, mais uma vez, poderá ter tido alguma influência, fazendo com que se atingisse um número tão elevado. De qualquer maneira, deve assinalar-se aqui algumas preocupações dos participantes em relação ao que será o trabalho das pessoas nas organizações (a ideia de «lugar bom para trabalhar», «equipa com um ambiente positivo e bom humor» e «compatibilização entre vida profissional e vida familiar») e em relação a factores como, entre outros, inovação, tecnologia, aprendizagem ao longo da vida ou diversidade e mobilidade (num mundo cada vez mas global). Assinale-se também a referência à gestão do ‘outsourcing’ como uma competência importante no futuro em termos de gestão de recursos, e uma outra competência, a consciência política, aqui entendida como «capacidade de fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e políticas».

Resultados
Competências (importância atribuída – numa base de 0 a 100):
- Compreensão estratégica – 81,3
- Liderança – 73,1
- Orientação para resultados – 62,0
- Adaptação à mudança – 55,7
- Análise e resolução de problemas – 53,3
- Eficácia comunicacional – 52,4
- Negociação e persuasão – 51,9
- Flexibilidade – 51,0
- Iniciativa – 49,0
- Compreensão interpessoal – 47,1
- Resiliência – 43,3
- Auto-confiança – 39,4
- Planeamento e organização – 38,0
- Auto-desenvolvimento – 28,4
- ‘Networking’ – 26,7
- Gestão da diversidade cultural – 17,8

Outras competências referidas (que não constavam das 16 iniciais):
Os diversos responsáveis de recursos humanos que responderam ao inquérito referiram ainda outras competências que consideram importantes para quem gere pessoas numa organização. Há casos em que são semelhantes a alguma das 16 inicialmente apresentadas, residindo as eventuais diferenças mais em questões de terminologia. Noutros casos isso não acontece, tratando-se de competências diferentes. Entre este novo conjunto que foi referido, existem também casos de semelhanças (havendo mais uma vez a questão de as eventuais diferenças resultarem de questões de terminologia). Vejamos as competências que os participantes referiram: humildade intelectual; comportamento ético, honesto e íntegro; franqueza e abertura de espírito; gestão da informação; trabalho em equipa; orientação para o cliente; capacidade de gerar equilíbrios; capacidade de gestão de conflitos; interdisciplinaridade; visão estratégica; visão integrada de sistemas de informação; identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa; criatividade e humor; inteligência emocional; ‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; pensar ’out of the box’ (gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das necessidades dos colaboradores); saber ouvir; respeitar a diferença; ser agente de mudança; gerir talentos; exemplaridade; compreensão operacional do mercado; orientação para o cliente interno; controlo emocional e auto-consciência; ser catalizador da mudança (iniciar e gerir a mudança); bom-senso e isenção; empatia (consciência de sentimentos, necessidades e preocupações dos outros); gestão de conflitos; sensibilidade organizacional (capacidade para se aperceber do impacto e das implicações que as suas actividades/ iniciativas/ discursos podem ter na empresa e nos colaboradores); criação de sinergias; inteligência abstracta.

Competências consideradas mais desenvolvidas na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos (base de 0 a 100):
- Análise e resolução de problemas – 38,5
- Flexibilidade – 38,5
- Compreensão interpessoal – 38,5

Competências que o painel considera serem aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências (base de 0 a 100):
- Compreensão estratégica – 61,5
- Orientação para resultados – 38,5
- Liderança – 30,8

Competências para o futuro:
Os participantes referiram ainda competências que poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações. Mais uma vez, acaba por haver semelhança entre algumas delas (o que muda é a terminologia). São as seguintes: competências relacionadas com a inovação (curiosidade, mudança, desafio, incentivo à assumpção de riscos); competências que ajudam a transformar as empresas num bom lugar para trabalhar (competências emocionais como a capacidade de gerar na equipa um ambiente positivo e de bom-humor); capacidade de gerar o norte cultural, ou seja, o comprometimento; visão estratégica e compreensão do negócio; capacidade de inovar; capacidade analítica e de agregar valor; capacidade de gerir e reter talento; visão integrada de sistemas de informação; participação nas definições estratégicas; participação na gestão da diversidade (não apenas cultural, mas também funcional e nos processos de integração e desenvolvimento de competências); participação nos processos de ‘e-learning’ e ‘life long learning’; competências necessárias no âmbito de processos/ projectos de responsabilidade social e compatibilização entre vida profissional e vida familiar; competências ligadas à comunicação; simplificar processos e utilizar as potencialidades da tecnologia de informação na construção de instrumentos e ferramentas que permitam e suportem os novos modelos de trabalho; competências de gestão que permitam gerir equipas globais e multiculturais que podem estar dispersas por diferentes geografias; capacidade de recrutar, desenvolver e reter; capacidade para implementar processos/ ferramentas que garantam uma oferta de trabalho diferenciada, oportunidades de desenvolvimento de competências e de carreira, um pacote de benefícios quase ‘tailor made’ que seja o reflexo (mensurável) do comportamento/ desempenho dos colaboradores; gestão da mobilidade; recrutamento de pessoas melhores do que «nós» e com mais potencial do que «nós»; consciência da importância das pessoas de elevado potencial e elevados desempenhos, e capacidade de motivá-las e fazê-las crescer; competências no sentido de integrar as equipas nos planos estratégicos; capacidades para gerar e manter uma cultura de empresa forte e de provocar um grande sentido de adesão dos recursos humanos ao projecto; consciência política (capacidade de fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e políticas); inovação, capacidade de antecipação e proactividade; ‘coaching’; gestão de ‘outsourcing’.

Participantes
De entre o conjunto de responsáveis de recursos humanos de diversas instituições que foram contactados, responderam: Ana Almeida, Leroy Merlin; António Cerejeira, IBM Portugal; Carmen Inocêncio, Lusomedicamenta; Fernanda Moura, Edifer; Helena Faria, Prológica; Jorge Pinho, Unicer Bebidas de Portugal; José Manuel Dias, Grupo Caixa Geral de Depósitos; Luís Silva, Grupo Prosegur; Margarida Pena, Cofidis Portugal; Maria Henriqueta Faria, Janssen Cilag Farmacêutica Portugal; Nuno Bartolomeu Cordeiro, Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo; Nuno Filipe, AKI; Pedro Ramos, Groundforce Portugal.

Comentário de Mário Ceitil*
O principal eixo de desenvolvimento da função Recursos Humanos para a primeira década do século XXI vai ser, seguramente, a transformação progressiva dos modelos e das práticas de gestão centrados no paradigma das funções para os modelos e para as práticas centrados sobre o paradigma das competências.
Isto significa uma clara oscilação do campo, dos domínios de responsabilidade e do ‘focus’ organizacional da acção do responsável de recursos humanos desse já futuro presente, cujos indicadores se tornam bem evidentes em muitas realidades empresariais:
- do domínio das funções e das actividades para o domínio das competências e das responsabilidades;
- do domínio das actividades técnicas e de suporte para o domínio da participação estratégica;
- da superação de um modelo em que o responsável pela gestão de recursos humanos é um espectador atento, embora pouco interveniente, para o desenvolvimento de configurações de uma nova função orientada para a produção de mais-valias organizacionais.
Os pontos de incidência desta mudança, no que diz respeito às configurações estrutural, funcional e organizativa, estão sobretudo relacionadas com uma inequívoca refocalização estratégica da função Recursos Humanos, que passa a ser uma função à qual são atribuídas responsabilidades e objectivos claros em relação à produção de valor acrescentado, para o qual deve ser elaborado um ‘scorecard’ de gestão suficientemente objectivo, embora flexível, para que esta função possa ser adequadamente servida por sistemas de medida apropriados.
Esta reconfiguração da função Recursos Humanos parece estar já relativamente adquirida pelos actuais responsáveis de gestão de recursos humanos, tendo em consideração as respostas produzidas no inquérito elaborado pela revista «Pessoal».
Embora o painel seja constituído por um número relativamente pequeno de respondentes, é muito significativo que das 16 competências inicialmente apresentadas as três consideradas mais representativas sejam a «Compreensão Estratégica» (81,3), a «Liderança» (73,1) e a «Orientação para Resultados» (62,0).
Estes resultados parecem indicar que, pelo menos como linha de tendência, os responsáveis de gestão de recursos humanos estão conscientes de que a sua função deverá evoluir para uma dimensão mais dominantemente empresarial e menos «tecnocrática»; e, até, menos «humanística», pelo menos na dimensão mais restrita e idealística do termo.
Ao considerar que, todavia, estas são justamente as competências consideradas menos desenvolvidas, o painel parece igualmente confirmar algo que constatamos empiricamente: é que, apesar da consciência generalizada que encontramos, nos meios ligados aos recursos humanos, da importância de atribuir maior «dignidade» estratégica à função, isso não é todavia ainda um fenómeno generalizado.
Quanto às competências que o painel considera mais desenvolvidas, confirmam igualmente uma concepção do responsável de gestão de recursos humanos como uma função de «suporte» organizacional, onde são prevalecentes as componentes de mobilidade inter-organizacional e de grande capacidade de comunicação interpessoal.
Estas conclusões revelam-se de um interesse muito particular, apesar da pouca expressividade estatística da amostra do inquérito, num momento em que, como já referi, a função Recursos Humanos atravessa um período onde são frequentes os desafios que se vão colocando para a produção de reconfigurações estratégicas que visem, essencialmente, aumentar a visibilidade do «valor acrescentado» dessa mesma função.
Fruto de uma história que a gerou numa conjunção de equívocos, a função Recursos Humanos procurou, durante praticamente todo o século XX, meios e formas de se impor a realidades organizacionais que pareciam encaminhar-se para dinâmicas que, aparentemente, se prenunciavam quase como «crónicas de uma morte anunciada» da gestão de recursos humanos.
Foram as sucessivas tendências para a redução de efectivos e para práticas de gestão cada vez mais agressivas e ‘human unfriendly’; foram as sucessivas reestruturações empresariais, com a sucessiva tendência, que aliás ainda continua, para o progressivo «emagrecimento» das estruturas de gestão de recursos humanos; foi também o aparecimento de modelos de gestão (por exemplo, a reengenharia) que pareciam, agora, sustentar que os recursos humanos não eram, afinal, um factor assim tão decisivo para o êxito das empresas e que a ênfase deveria ser colocada no ‘hardware’ da gestão (estratégias e processos estruturais). Os comportamentos viriam por acréscimo.
Embora seja obviamente impossível ter certezas quanto ao futuro, a qualquer futuro, creio que o mais curioso dos desenvolvimentos mais recentes da nova função Recursos Humanos é a reinvenção de um conceito que aparece como a síntese dos aparentemente contrários que a história produziu.
A essa síntese eu chamaria «a dimensão e o sentido estratégico dos comportamentos quotidianos».
Os comportamentos, e particularmente o conhecimento através deles veiculado, tudo isso constitui, de facto, o grande factor de alavancagem estratégica das empresas modernas.
Isto retoma, finalmente, a ideia de que é nos factores humanos, especificamente humanos, que reside o verdadeiro reduto da esperança da gestão e do progresso futuros.
Desde que saibamos reposicionar as pessoas, os seus comportamentos e os seus conhecimentos na coerência dos enquadramentos organizacionais onde eles assumirão o seu sentido e a sua substância essenciais.

*Mário Ceitil, licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo Instituto Superior de Psicologia Aplicada (ISPA), é consultor e formador na Cegoc desde 1981, tendo participado em vários projectos de intervenção nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão de Recursos Humanos em empresas públicas e privadas, em Portugal e em países da África Lusófona. Actualmente, para além de director associado da Cegoc, desenvolve ainda actividades como docente universitário na Universidade Lusófona e na Universidade Católica. Publicou perto de uma centena de artigos em vários jornais e revistas, além de vários livros.

Edição de Julho

2008-07-01T02:07:00.001+01:00

Número 71 da revista «Pessoal» – edição de Julho de 2008. O tema de capa é um dossier sobre recursos humanos e tecnologias de informação. O meu editorial…

RH, tecnologia, empreendedorismo e um novo conceito
Uma edição com dois grandes destaques, um dossier sobre empreendedorismo e um «especial» dedicado ao tema «recursos humanos e tecnologias de informação». Foi este «especial» que resolvemos puxar para destaque maior na capa, um trabalho protagonizado por 14 instituições e que inclui numa primeira parte diversos artigos sobre softwares de gestão (especialmente em termos de gestão das pessoas nas organizações) e numa segunda vários outros sobre e-learning, havendo ainda um texto final sobre o mercado de recrutamento e selecção de profissionais nestas áreas. Quanto ao dossier, ele assenta sobretudo na visão de dois jovens talentos portugueses sobre o tema do «empreendedorismo», dois jovens que entrevistámos e de quem publicamos também um artigo extremamente meritório. São dois engenheiros portugueses com experiências universitárias fora do país. Nota-se, sobretudo na entrevista, nas respostas que deram, como que algo de novo, isto se pensarmos apenas no que em Portugal, tradicionalmente, preenche os discursos sobre empreendedorismo. Um desses jovens chega mesmo a confessar que «as respostas dadas são um bom exemplo da aprendizagem no exterior» pois do que disseram «muito pouco foi aprendido em Portugal». O dossier tem ainda uma reportagem sobre o tema, na qual nos propusemos ouvir diversas pessoas de alguma forma ligadas ao meio empresarial, vários homens e várias mulheres; uma particularidade, eventualmente fruto do acaso, mas que achámos curiosa – os homens responderam, já as mulheres nem uma.
Mais uma coisa… Um novo conceito, que se pode encontrar num dos artigos do espaço «Perspectivas»: a «iliteracia emocional». Não resisto a colocar aqui um bocadinho do texto… «Modernamente, uma classe tecnopolítica (verdadeiros tecnocratas da política) emergente, é completamente incapaz de expressar emoções perante o sofrimento alheio. Reduz tudo a estudos e a análises económico-financeiras, cobrindo-se com o manto (não) diáfano do poder./ São os novos iletrados emocionais: conseguem dizer que são sensíveis ao problema e nada fazer; conseguem olhar com distanciamento o sofrimento alheio; conseguem persistir em ideias do passado quando vem aí o futuro; conseguem esconder-se dentro de uma redoma protectora; conseguem viver não vivendo e não deixando os outros viver./ Estes novos iletrados emocionais (que pululam por aqui e por ali) reconhecem-se facilmente não por aquilo que fazem mas, acima de tudo, pelo que não fazem, autoproclamando-se proprietários da razão, e os outros (os que sofrem, os que vivem com imensas dificuldades, os que não têm que comer) são sempre referidos como tendo dificuldades de entendimento e de análise das circunstâncias./ E até já se chegou ao cúmulo de classificar os dados sobre a pobreza e sobre as desigualdades na distribuição do rendimento em Portugal como ‘empiricamente falsos’.»
A edição, obviamente, tem muito mais para descobrir.
.

Vasco Gonçalves RH

2008-07-01T02:04:00.002+01:00

Escrevi este texto em 2002, num dos primeiros números da nova série da «Pessoal». O ponto de partida era um artigo publicado no Verão Quente de 75, imagine-se, por Vasco Gonçalves (1921/ 2005); nem mais nem menos do que na «Pessoal» de então.

O brigadeiro a preto e branco

Um bocadinho antes do Verão Quente, o número quatro de 1975 do Boletim da APDCP (a «Pessoal» de então) revelava, a quem quisesse ler, a fórmula mágica para entrar «nos caminhos da sociedade nova». O seu autor nem bruxo era, ainda ia em brigadeiro, mas mesmo assim dizem que convencia muita gente.
O brigadeiro, no caso, era um senhor chamado Vasco Gonçalves, que às vezes ainda aparece na televisão em imagens a preto e branco, sempre de cabeça meio perdida, mas também o caso, em 1975, raramente era para menos. Ora acontece que no primeiro de Maio desse ano, entre outras preciosidades esquecidas pelo Boletim da APDCP, o dito brigadeiro dizia, como já frisámos na edição anterior, que «a nossa crise económica é, neste momento, o obstáculo fundamental a vencer». Desculpará o leitor a insistência, mas a coisa parece merecedora de bis, ou antes, de alguns desenvolvimentos. Ora, então, o brigadeiro complementava a frase chamando à referida crise «a nossa grande dificuldade» e dizendo que «o tempo que temos para a vencer é limitado». Descontando as deselegâncias de sintaxe, ou talvez não, porque a verdade é que, em tais matérias, de 1975 até agora tem sido sempre a descer, algum paralelo se poderá fazer com os tempos actuais. O Verão Quente da crise de 2002, se bem que mais suportável do que o de 1975, por requerer apenas protector solar, umas bebidinhas frescas e contenção no uso do cartão de crédito, este Verão talvez seja capaz de levar algum «brigadeiro» de agora, devidamente assessorado no português (se calhar via telemóvel, caso se trate de um improviso), a dizer que «a nossa crise económica é, neste momento, o obstáculo fundamental a vencer», que é «a nossa grande dificuldade» e que «o tempo que temos para vencê-la é limitado». O que por certo não dirá nenhum dos «brigadeiros» com que vamos alombando é algo parecido com a continuação do discurso do brigadeiro de 1975. Senão vejamos…
«Ou recuperamos, por nós próprios, com o nosso esforço, ou comprometeremos gravemente a marcha do nosso progresso revolucionário, o futuro da nossa pátria.»
«A nossa luta é decisiva. Apelo aqui, a todos os trabalhadores, a todos os patriotas, para que se lancem na batalha da produção, de cuja vitória depende o futuro da revolução.»
«A batalha da produção é uma etapa necessária para vencer a crise económica e criar condições para o futuro desenvolvimento das economias, numa via para o socialismo.»
«O papel principal, nesta batalha da produção, pertence a vós, trabalhadores que, hoje, dadas as medidas já tomadas, contra o capital monopolista e latifundiário, no sentido do domínio de sectores básicos da produção e do arranque da reforma agrária, têm a garantia de que o seu trabalho e a sua opção reverterão em benefício da colectividade e não em benefício das classes privilegiadas.»
«Que pede então o MFA aos trabalhadores?»
Ao MFA já lá iremos, por agora, e sem que seja para manter o suspense, detenhamo-nos num pormenor, a curiosa insistência no colectivo, «recuperamos», «por nós próprios», «o nosso esforço», «o nosso progresso», «a nossa pátria», «a nossa luta», «todos os trabalhadores», «todos os patriotas», «vós, trabalhadores», «em benefício da colectividade». Não será por certo má a ideia de colectivo, mas a que em 1975 estava implícita nos excertos do discurso que o Boletim da APDCP reproduzia lembrava mais aquilo do «nosso povo, nosso povo, nosso povo» do que outra coisa.
Quanto ao MFA, o que é que pedia então aos trabalhadores, e isto segundo as palavras do brigadeiro? Aos trabalhadores, note-se, a quem passado um quarto de século está mais na moda chamar colaboradores ou até, imagine-se, capital intelectual; coisa que ao brigadeiro, por certo deverá fazer confusão, especialmente se pensarmos na ideia que está subjacente a «essa coisa» do capital intelectual, a de valorização das pessoas como principal activo (palavra um bocadinho manhosa, mas enfim...) das empresas (ou organizações, já agora...). A continuar nesta linha, ainda algum guru chamará às pessoas, aos colaboradores, ao capital intelectual, a tudo isso ainda algum guru mais desarvorado – e perdido nas referências históricas, como convém a qualquer guru que se preze –, ainda chamará «grande capital». E então, aí é que há-de ser bonito, o brigadeiro de certeza ficará mesmo confuso, e depois, se lhe pedirem opinião... Bom, depois, ele e esse «grande capital», e o «grande capital» que no tempo dele era «monopolista e latifundiário»; e, afinal, o «grande capital» a significar, simplesmente, pessoas, colaboradores, enfim, trabalhadores, o «nosso povo, nosso povo, nosso povo...»
Mas adiante, o que o MFA pedia ao grande capital, perdão, aos trabalhadores, nem mais nem menos, era «coesão e unidade em torno de objectivos verdadeiramente nacionais, objectivos estes em cuja determinação participarão [os trabalhadores, já se vê]; subalternização das lutas políticas partidárias, no seio das organizações sindicais, lucidez em face da realidade nacional; realismo reivindicativo; análise e discussão ideológica da proposta esquerdista e anarquizante e dos perigos a que pode conduzir a sua falta de capacidade real para solução dos problemas correntes; combate aturado aos divisionistas e provocadores; trabalho militante exemplarmente revolucionário; encarar a valorização profissional como uma opção verdadeiramente revolucionária; compreensão de que, sem a reconstituição do aparelho económico e do aparelho do Estado, sem o desenvolvimento económico, não é possível, nem ao Governo Provisório nem ao MFA, corrigir as graves distorções salariais herdadas do fascismo».
E mais não pedia o MFA, pelo menos nas páginas do Boletim número quatro/ 75 da APDCP. Também, convinha não abusar.

Edição de Junho

2008-05-29T09:50:00.002Z

Número 70 da revista «Pessoal» – edição de Junho de 2008. Na capa, Tomaz Morais, o seleccionador nacional de rugby, tão requisitado para falar nas empresas sobre gestão de equipas e liderança. Deixo aqui o meu editorial…

Convites à leitura
Planos de pensões, saúde e segurança no trabalho, formação, responsabilidade social, coaching, trabalho temporário… São alguns dos temas desta edição, temas que abordamos com frequência, por terem a ver com a gestão das pessoas nas organizações, a área de que trata a «Pessoal». Uma edição em que duas das peças são feitas com pessoas ligadas às empresas e também ao desporto. De formas diferentes. Tomaz Morais, o mediático seleccionador nacional de rugby, tem-se destacado também com intervenções em organizações empresariais, nomeadamente sobre trabalho em equipa e liderança; dele apresentamos um perfil e com ele fazemos a capa. Já Luís Moreira, quadro de uma multinacional de trabalho temporário, conjuga a sua actividade profissional com a de treinador de hóquei em patins no Sporting; para esta edição, concedeu-nos uma longa entrevista. São duas peças a seguir atentamente, pois dizem muito do que é a gestão de equipas e a liderança, seja no desporto, seja nas empresas.
De qualquer forma, apesar destes destaques, quero puxar para o espaço de abertura da edição dois outros textos, ou melhor, dois bocadinhos de textos.
Começo pela crónica da Paula, que está connosco deste o início, em 2002. Nesta edição encontra uma pessoa, junto ao Douro, assim…
Aproximei-me sorrateiramente e durante alguns instantes, ao observar o seu ar sereno e atento às páginas do livro, hesitei entre cumprimentá-lo ou simplesmente observá-lo e continuar o meu caminho.
A minha curiosidade falou mais alto e quando me dei conta já estava junto dele a perguntar:
– O que faz um homem tão ocupado a esta hora neste sitio tão bonito?
– Estava à sua espera!
Sorriu quando viu o meu franzir de sobrolho e imediatamente continuou:
– Longe de mim encontrá-la, mas neste momento é a pessoa mais importante para mim!
É, realmente ainda existem pessoas capazes de nos surpreenderem.
Quando os encontros, as pessoas, os acontecimentos deixam uma marca em nós, é mais difícil traduzir o sentir dessa marca por palavras, pois apercebemo-nos de que fica sempre muito por dizer, talvez o mais importante. No entanto, há desafios que recuso não agarrar, nem que seja para partilhar num parágrafo.
O segundo bocadinho de texto foi escrito pelo Rodolfo, que também tem uma presença habitual na «Pessoal». É uma reflexão sobre as empresas, uma reflexão que começa de forma curiosa, também com um encontro, assim…
Numa estação de comboios do Portugal «profundo», conheci ocasionalmente um indivíduo curioso. Animado, determinado, com certa ingenuidade até, afirmava com ar saudosista (e aparentemente impressionado com ele mesmo) ter subido a elevadas escarpas, com enorme audácia que hoje lhe seria impossível. Na sua juventude atingiu lugares impensáveis, abismos a pique sobre o rio. Não se chegava lá sem grande dose de esforço e de coragem.
Depois de atingir as zonas do topo das penedias, à beira do precipício o seu interesse repartia-se por vários aspectos. Um deles era o exercício de lançar grandes pedregulhos pelas ravinas abaixo, na direcção das rochas onde estavam pousados abutres, os quais levantavam voo assustados. A súbita – apesar de infrutífera – agitação das grandes aves ficou-lhe retida na mente.
Apesar de todo esse trabalho, confessou que nunca tinha conseguido matar nenhum abutre.
Estes dois bocadinhos dos textos são convites à leitura, cada um à sua maneira. Desta diversidade, de tantas outras diversidades, se faz a «Pessoal» a cada mês. Boas leituras, é o que como sempre espero que venha a proporcionar.

Mediterrâneo RH (14)

2008-05-27T11:31:00.003Z

Último post sobre o projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a entrevista com o seu principal responsável.

François Silva
Uma experiência para continuar

O coordenador do «Projecto Ágora RH» acredita, ao fim de três anos de trabalho conjunto, que a experiência vai continuar e chegar a outros países do espaço do Mediterrâneo. Entrevista com um homem que considera que «chegou o momento de ao nível da sociedade civil, das associações, haver uma grande participação no desenvolvimento dos países».

Chama-se François Silva e é professor universitário em Marselha o coordenador do «Projecto Ágora RH». Para começar, sabe muito bem o uso que por cá é dado ao apelido Silva.

O senhor é francês, vi no seu currículo que nasceu em Bordéus… Sabe que o seu apelido é o mais comum em Portugal?
Sim, e também existe em África, e noutras zonas do mundo. Tem a ver com a diáspora portuguesa. O apelido é de origem judaica… Os judeus partiram para todo o lado.
É professor na Euromed, em Marselha. Como é que aparece ligado ao «Projecto Ágora RH»?
Sou professor, de cadeiras que têm a ver com a função Recursos Humanos. E estou ligado à área de investigação da escola; é a esse título que tenho a meu cargo a coordenação do projecto, que propus à escola. O projecto fez com que a competência da Euromed Ecole de Management tenha sido efectivamente reconhecida em termos de recursos humanos ao nível do Mediterrâneo.
Quando começou o projecto?
Há três anos… Na verdade, há quatro, quando foi criada a Federação Mediterrânica de Recursos Humanos, a FMRH, em 2002, com as quatro associações latinas (de Portugal, França, Espanha e Itália) e três magrebinas (de Marrocos, Argélia e Tunísia); trata-se de uma federação que não tem recursos específicos e que teve a sua primeira reunião oficial em Marraquexe, em Janeiro de 2003. Há uma história de partilha entre estas associações, uma grande proximidade. O que aconteceu é que me surgiu como que uma intuição, a de que poderíamos fazer um projecto que permitisse aprofundar o trabalho da FMRH, um projecto que poderia ser apresentado na União Europeia, para ser financiado. Dessa forma poderíamos aprofundar aquilo que verdadeiramente somos, primeiro ao nível das competências no espaço euromediterrânico, porque ao nível dos recursos humanos há convergência, há práticas comuns… Portanto, apresentei o projecto, com temas a serem abordados, sobre os quais deveria haver reflexões. Era preciso estar de acordo sobre uma grelha de leitura comum; cada associação nacional ia estudar a função recursos humanos com um determinado número de critérios, e íamos partilhar os resultados de todos esses trabalhos. Isto num projecto para três anos. E foi o que aconteceu.
Não há uma tradição marcada ao nível dos recursos humanos de se trabalhar em projectos comuns a diversos países, com associações nacionais ligadas à gestão das pessoas nas organizações. Este acaba por ser de certa forma é pioneiro?
Bom, nós começámos, e isso é que é importante.
Mas por que razão é que aconteceu apenas nestes últimos três anos, com o «Projecto Ágora RH»?
Penso que chegou o momento de ao nível da sociedade civil, das associações, haver uma grande participação no desenvolvimento dos países. Por exemplo, quando se vai à Argélia, a Marrocos, vê-se que as respectivas associações nacionais de recursos humanos estão a ganhar importância. Em termos da função Recursos Humanos, neste projecto as várias associações envolvidas têm vindo a reflectir em conjunto sobre boas práticas, e isso também vai mexer com a sociedade. Porque há questões que se colocam e que são muito importantes… No caso das pequenas empresas, em que não há departamento de recursos humanos, as associações devem representar a função, têm o papel de dizer como é que actualmente os homens e as mulheres que trabalham nos países do espaço euromediterrânico devem ser tratados, como devem ser geridos, como devem ser motivados… A motivação é o coração da dinâmica e da produtividade das empresas. As empresas que não se preocupam em motivar as suas pessoas são as que estão numa situação de claro falhanço. Ora as associações envolvidas neste projecto representam a função Recursos Humanos, mesmo quando ela não existe nas empresas. No espaço euromediterrânico há muitas empresas pequenas, de duas ou três pessoas, nas quais não existe função Recursos Humanos. E é preciso mostrar claramente que essa função é importante, que tem um papel decisivo em qualquer organização.
O Mediterrâneo é um espaço de confluência de vários povos…
Sim, um espaço de partilha.
Mas ao mesmo tempo representa uma fronteira?
Sim.
Como vê esta contradição?
O Mediterrâneo, historicamente, sempre foi um grande espaço de trocas, de partilha, como disse. Mas foi também um espaço de confronto, regularmente, um espaço com algumas tensões. De qualquer maneira, as principais guerras não tiveram lugar no Mediterrâneo, tiveram lugar na Europa, entre a França e a Alemanha, ou a Suécia e a Polónia, ou entre a Inglaterra e a França. Hoje, sim, é verdade, é preciso acabar com a ideia de fronteira. Derrubou-se o Muro de Berlim, acabou a cortina de ferro entre a Europa do oeste e do leste, mas há um muro no Mar Mediterrâneo. Eu acho que esse muro está condenado, acho que só pode mesmo acabar. Falo sobretudo do Magreb com a França, com Espanha, com Portugal. Devemos trabalhar, reflectir, para permitir a mundialização das empresas do Magreb, para que a sociedade magrebina evolua para a plena democracia, para a plena liberdade, para o bem-estar, para uma sustentabilidade económica que satisfaça a generalidade das populações. E neste aspecto a função Recursos Humanos é essencial para a democracia, em qualquer país. A folha de salários é o coração da função Recursos Humanos… Os impostos, as contribuições para a segurança social, está lá tudo. E isso é algo fundamental para que um país funcione, para que haja redistribuição de riqueza, para que não se tenha trabalho clandestino, para que se possa irradiar a miséria, para que não se deixe a porta aberta a todas as arbitrariedades.
Essa é uma ideia que não está muito presente no cidadão comum. Na rua, por exemplo, se se perguntar pelas áreas mais importantes nas empresas provavelmente as primeiras a serem citadas são a financeira, a de marketing…
Admito que sim… Há aquela visão de considerar importante quem mexe no dinheiro, quem comunica. Por exemplo, na área financeira a prioridade é ter alguém que aponta tudo, que nalgumas horas consegue fazer um determinado trabalho especializado e pronto, por ter qualificações e um diploma. Mas a nível da função Recursos Humanos creio que se passa algo bem diferente. A função tornou-se complexa, trabalha com muitos métodos, com modelos, e exige que a cada momento se contextualize cada coisa – por oposição ao que acontece com o trabalho de um contabilista, por exemplo. É preciso adaptar os métodos a cada empresa, é preciso a inteligência de compreender o que importa que seja modificado, o que é fundamental conhecer para que as coisas façam sentido.
Talvez no que acaba de dizer esteja, em parte, a explicação para o sucesso dos cursos ligados à gestão das pessoas junto dos estudantes…
Talvez. Muitos jovens procuram a dimensão humana, sentem-se atraídos pelo universo das relações humanas. Têm um desejo de partilha, de mudar, de discutir. Apreciam uma visão mais dinâmica, mais social, as coisas mais tradicionais, ouvir as pessoas, estar atento. Tudo isto, no fundo, é gestão.
Voltando ao «Projecto Ágora RH» e ao espaço do Mediterrâneo... Será a União Europeia um problema para esse espaço? Ou seja, a União Europeia tem uma zona definida à partida, a Europa. Não acha que o Magreb, por exemplo, poderia integrar a União Europeia?
Sim e não… Se houver vontade de financiar os países pobres… Enfim, deve haver um sentimento de que a Europa não está sozinha, e deve procurar-se valorizar os projectos de financiamento dos países mais pobres.
Agora está na ordem do dia a questão da adesão da Turquia à União Europeia. Se a Turquia acabar por entrar, por que é que não poderão entrar os países do Magreb, mesmo sendo africanos? Há alguns deuses que impeçam isso?
Bom, posso responder a título pessoal…
Toda esta entrevista é a título pessoal.
A Turquia coloca um problema. Mas se você diz que há a Turquia e depois há o Magreb… Bom, o Magreb representa, em termos de população, o equivalente à Turquia. Grosso modo, o Magreb tem 70 milhões de pessoas e a Turquia a mesma coisa.
Dou-lhe o exemplo de Israel. No desporto, especialmente no futebol, foi preciso meter Israel na Europa. Imagine que um dia um clube de Tel Haviv ganhava a «Liga dos Campeões»… E afinal qual é a diferença entre a Roménia e a Argélia?
Tem razão. Mas digo isto a título pessoal... Enfim, eu tenho o sentimento de que o Magreb não tem a vocação de estar na Europa, mas considero que uma parceria de muita proximidade deve ser cada vez mais encorajada.
A partir da Cimeira de Barcelona, que veio redefinir a posição europeia de colaboração com o Magreb num quadro de cooperação inter-regional, passou a apontar-se para uma forte ligação em 2010…
Não sabemos se se vai concretizar. Há muitos atrasos. Só que é uma intenção. A abertura dos mercados, uma abertura económica… Mas quando se fala de liberdade de troca de mercadorias eu fico muito chocado, porque não se fala do mesmo em relação às pessoas.
Pelos visto, para Bruxelas as mercadorias valem mais do que as pessoas?
Parece… De qualquer forma, a troca de mercadorias entre as empresas, entre as economias de vários espaços, implica outras trocas, não apenas materiais… Falo de trocas virtuais, de ideias, e depois é preciso que haja pessoas envolvidas. Tudo isto ajuda a libertar as coisas também ao nível das pessoas. Portanto, se se fala de movimentos de mercadorias, logo há também movimentos de pessoas. Outro aspecto importante tem a ver com o seguinte… Se ajudarmos a desenvolver os países do Magreb, assim como o continente africano em geral, esse desenvolvimento implica que seja reduzida cada vez mais a miséria que faz com que milhares de pessoas queiram partir para a Europa. Ou seja, cria-se condições para que as pessoas possam ter uma vida digna nos seus países, sem que sejam obrigadas a procurar o mundo rico do norte.
Bom, eu pessoalmente gostaria de ter os meus vizinhos de Marrocos e da Argélia na União Europeia. Mas o «Projecto Ágora RH»… Está satisfeito com o percurso dos últimos três anos?
Sim.
Por quê?
Porque penso que foram produzidos conteúdos de qualidade, que houve reflexões importantes, que as pessoas estão interessadas. Este trabalho tornou-nos atractivos – a todos os participantes – em termos de recursos humanos. Há pessoas, associações, estruturas que vêm ter connosco porque nos consideram credíveis. Fazemos coisas interessantes. Repare, no colóquio final do projecto esteve presente Enrique Barón Crespo.
Acha que Barón Crespo é a imagem do político europeu?
Sim… Bom, se foi presidente do Parlamento Europeu e hoje é presidente da Comissão de Comércio Internacional desse mesmo parlamento, é porque os seus pares o consideram bom, é porque o seu perfil corresponde ao que eles pretendem. Mas ainda em relação ao projecto… Para mim, foi satisfatório, mas não é suficiente. Há muito mais a fazer, a associação de profissionais de recursos humanos da Eslovénia acabou por participar também…
E os outros países que estiveram no colóquio final como observadores?
Sim, Malta, Chipre, a Roménia, a Síria. Mesmo os casos do Senegal e da Hungria, que são exemplo de realidades que estão próximas de países do Mediterrâneo, em África e na Europa, respectivamente. A perspectiva é de que numa segunda fase do projecto eles se integrem plenamente. E há a Turquia… Todos estes países podem ajudar a tornar o trabalho mais completo.
O nome do projecto, «Ágora», vem da Grécia antiga, traduzindo a ideia de um espaço de liberdade…
Sim, um espaço de troca. E na História a Grécia é muito importante.
Mas os gregos não estão no projecto…
Mas virão, acredito que eles virão.

François Silva (n. Bordéus, 1952), doutorado em Sociologia pela Universidade de Toulouse e também com formação em Ciência Política, é professor da Euromed Ecole de Management, em Marselha (nomeadamente de disciplinas ligadas a recursos humanos), e professor Associado do Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), em Paris. É presidente do Cercle d’Etudes Ethique et de Développement Sociétal (CE-DS), vice-presidente da Association Internationale de l’Audit Social (IAS) e secretário-geral da associação RH Sans Frontières. Na Euromed é também director de investigação, sendo nessa qualidade que coordena desde o início o «Projecto Ágora RH».

Edição de Maio

2008-05-07T00:06:00.002Z

Número 69 da revista «Pessoal» – edição de Maio de 2008. Na capa, Rodrigo Viegas e alguns dos pequenos grandes líderes do The Little Gym. Deixo aqui o meu editorial...

Uma apresentação, e também as crianças

Uma apresentação num congresso, integrada num módulo dedicado a temas de recursos humanos. Lembro-me de que quando me convidaram me sugeriram que falasse de gestão da mudança. Pensei no assunto e pouca coisa me acorreu. O tema não me é estranho, longe disso, mas a verdade é que não me senti motivado para dizer nada sobre ele. E então aquilo que acabei por propor fazer foi abordar algumas questões que considero fundamentais em termos de gestão das pessoas nas organizações, sempre a partir da revista «Pessoal», afinal a razão do convite.
Deu-me muito trabalho a apresentação, porque por mais que tente convencer-me do contrário a actividade contínua da revista não permite a disponibilidade – sobretudo mental – que outro tipo de actividades certamente permitiria. Tive de fazê-la por isso fora de horas, muitas vezes a cair de sono. Pior, na data marcada para ir apresentar o que tinha escrito estava a meio o fecho de mais uma edição e eu levava duas noites quase sem dormir. Mas lá fui; saí de casa perto das sete da manhã para chegar a horas a Lisboa, sem correr os riscos dos problemas do trânsito nas entradas. E mal acabou o painel em que estava integrado, a meio da manhã, corri para o escritório, para a etapa final de mais um número da revista.
Foi bom. A apresentação permitiu-me recordar muitas coisas que aconteceram ao longo de vários anos na «Pessoal», algumas delas que incluí no texto que preparei. O que escreveu Carlos Perdigão uma vez num artigo, que «os lugares mais exigentes e melhor remunerados no sector público e em muitas empresas privadas são ainda, em muitos casos, ocupados não pelos melhores e mais qualificados mas por aqueles que pertencem ao partido do governo, seja ele qual for, ou que têm uma relação de especial proximidade com os que decidem ou com os que influenciam a decisão, os vulgares ‘padrinhos’». Ou mais recentemente Rodolfo Begonha, sobre as cunhas… «Quando a cunha é acolhida sem reservas pelos dirigentes e gestores de empresas de forma completamente cega e estúpida, sem ter em conta os requisitos previstos para o papel ou a função a desempenhar, quando se ignoram as competências requeridas e as mais-valias detectadas em currículo e em entrevistas, presenciamos a antítese da gestão.» Ou Carlos Antunes, sobre a tão falada flexissegurança, que por aqui escrevemos com dois ésses, por causa do português… «Espero que a flexissegurança à portuguesa, cujo modelo andará certamente muito longe do dinamarquês, não desemboque em algo parecido como o modelo chinês de trabalho flexível, desregulamentado, de salários baixos e sem quaisquer direitos.»
Ou entrevistas como a de António Garcia Pereira, que classificou em 2004 o Código do Trabalho (de que agora se discute a revisão) como «um mono de mais de um milhar de artigos − o código mais a regulamentação –, ainda por cima com uma lógica de arrumação que não corresponde de todo à cultura habitual da abordagem dos assuntos.» Ou a de Luísa Schmidt, sobre o tema do ambiente mas na qual disse que mais do que com isso «a sociedade civil se preocupa primeiro com uma necessidade mais básica e imediata, o salário».
Estas e outras recordações de tantos números da «Pessoal». Por causa da apresentação. Ao mesmo tempo que se fechava mais uma edição, e uma de cujo percurso até ao resultado final gostei particularmente. Um dia, quase de certeza, vou recordar-me de algumas das coisas que preenchem as suas páginas, principalmente da entrevista que é tema de capa e das belas fotos das crianças a quem se procura mostrar os caminhos para o sucesso.

Uma apresentação

2008-05-01T02:52:00.006Z

Coloco a seguir o texto de suporte de uma apresentação que fiz no «VIII Congresso Nacional» da Associação Portuguesa para o Desenvolvimento do Transporte Ferroviário – ADFER (Lisboa, 29 e 30 de Abril de 2008).

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A gestão das pessoas nas organizações – algumas questões fundamentais vistas a partir da revista «Pessoal»; o sector ferroviário

Primeira parte: algumas questões fundamentais na gestão das pessoas, vistas a partir da revista «Pessoal»

Esta não é a apresentação inicialmente prevista. O que eu pretendia fazer era como que uma visita a algumas questões ligadas à gestão das pessoas nas organizações que considero fundamentais, sempre tendo como guia a revista «Pessoal», uma publicação que dirijo desde o Verão de 2002 e na qual eu e a equipa que me acompanha temos tido a preocupação de divulgar da melhor forma possível esta área da gestão.
O que eu previa era abordar cinco temas mais, digamos assim, tradicionais na gestão de recursos humanos: recrutamento, formação, motivação, avaliação do desempenho e compensação; temas esses que acabam por assentar numa lógica que de forma simplista se poderia ilustrar como acompanhando o percurso desde que uma pessoa toma contacto com uma organização até ser recompensada pelo trabalho que nela desenvolve.
Além destes cinco temas, eu previa falar de mais nove que no nosso país, e nesta área, por vezes têm vindo a ser objecto de acesa discussão: gestão por competências, novas tecnologias, legislação laboral, responsabilidade social, inovação, gestão da mudança, diversidade, gestão do talento e trabalho temporário; aqui sem nenhuma ordem particular.
Contudo, na concretização deste plano, rapidamente percebi que seria impossível abordar os catorze temas nos moldes em que previa, isto tendo em conta os condicionalismos, nomeadamente de dimensão do texto. Assim, decidi escolher cinco, dois do primeiro grupo e mais três do segundo. São eles recrutamento e avaliação do desempenho, do primeiro, e depois legislação laboral, diversidade e responsabilidade social.
Sobre cada um destes temas, aquilo que apresento a seguir são ideias que considero importantes e que foram publicadas na revista «Pessoal». Ideias de especialistas que com tantos outros ajudaram a concretizar ao longo de seis anos um projecto de informação na área da gestão das pessoas nas organizações, de uma forma ininterrupta e, mais importante do que isso, com uma sustentabilidade indiscutível.
Passemos então aos cinco temas, começando pelos que escolhi do primeiro grupo: recrutamento e avaliação do desempenho…
Em relação ao recrutamento, muitas vezes apresentado com a designação «recrutamento & selecção», parece-me que a situação no nosso país fica ilustrada em parte com algumas observações feitas por Jorge Horta Alves. Num trabalho que publicámos há poucos meses, o responsável máximo de uma consultora extremamente conceituada, a SHL Portugal, afirmava que «os estudos feitos ao longo da última década mostram-nos quais as formas de atrair os melhores candidatos transmitindo informação objectiva e recrutando através dos meios de comunicação social e da Internet» e também que «as investigações realizadas em diversos países dizem-nos qual a melhor forma de avaliar e seleccionar os candidatos utilizando testes, entrevistas e outras técnicas de assessment». Só que – defendia – «sabe-se pouco sobre os factores que determinam «a eficácia do recrutamento & selecção como um processo global». Sabe-se pouco sobre «o que faz os candidatos manterem-se ou abandonarem o processo de recrutamento, o que faz aceitarem ou recusarem uma oferta de emprego, a eficácia com que as organizações integram e mantêm os novos empregados, as razões que levam muitas empresas a recrutar novos empregados sem ligar essa decisão a uma necessidade real da estratégia e do desenvolvimento do negócio». Valendo-se da sua experiência, aquele responsável referia que «os recrutamentos mais bem sucedidos são aqueles em que se recruta para alcançar objectivos elevados, aqueles em que os candidatos são seleccionados segundo os mesmos critérios com que serão posteriormente avaliados, promovidos e remunerados.»
Há no entanto uma outra realidade a considerar ao nível do recrutamento. Carlos Perdigão, um jurista com fortes ligações à gestão de recursos humanos, fala da situação num texto sobre «os portugueses que, fora do país, frequentam mestrados ou doutoramentos ou participam em importantes projectos de investigação, ao abrigo de bolsas patrocinadas pelo Estado ou por fundações ou entidades relacionadas com o mundo científico e cultural». Na sua opinião, «é aparentemente estranho o facto de muitos desses portugueses se mostrarem apreensivos em relação ao futuro, sobretudo aqueles, cada vez menos, que tencionam regressar a Portugal», tudo porque se constata «não existir no nosso mercado de trabalho espaço para poderem continuar os seus projectos ou, pura e simplesmente, para poderem trabalhar no sector estatal ou no empresarial», além de que «o problema estende-se aos actuais recém-formados, 20% dos quais procuram colocação no estrangeiro, perante a falta de oportunidades no seu próprio país». Para o jurista, este «aparente paradoxo» tem uma explicação simples: «os lugares mais exigentes e melhor remunerados no sector público e em muitas empresas privadas são ainda, em muitos casos, ocupados não pelos melhores e mais qualificados mas por aqueles que pertencem ao partido do governo, seja ele qual for, ou que têm uma relação de especial proximidade com os que decidem ou com os que influenciam a decisão, os vulgares ‘padrinhos’». Carlos Perdigão refere que «muitas pessoas que chegam a lugares de topo no sector público empresarial, por exemplo, não resistiriam sequer ao crivo de uma modesta avaliação curricular», e cita um empresário, antigo ministro e dirigente de um partido político que há cerca de um ano declarou a um jornal diário de âmbito nacional: «Meti dezenas, centenas de cunhas, com todo o prazer.»
Ainda a propósito desta realidade, é de assinalar a opinião de um gestor, Rodolfo Begonha, que diz: «Quando a cunha é acolhida sem reservas pelos dirigentes e gestores de empresas de forma completamente cega e estúpida, sem ter em conta os requisitos previstos para o papel ou a função a desempenhar, quando se ignoram as competências requeridas e as mais-valias detectadas em currículo e em entrevistas (seja em termos de formação adequada, seja em termos de características reveladas e em experiência profissional), presenciamos a antítese da gestão.»
Segundo tema do primeiro grupo, neste caso de forma quase telegráfica, a avaliação do desempenho… Pedro Romão Figueiredo, líder do Active Management Group, uma instituição focada no estudo, no desenho e na implementação de sistemas de gestão de desempenho, assinala que por cá «são poucos os casos de sucesso em termos de boas práticas dos sistemas de gestão de desempenho instalados» e que «onde eles são mais eficazes é na orçamentação – pouco contribuindo para ajudar a compreender os factores de sucesso –, na motivação de empregados e na base para premiar os melhores». E o presidente da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), Jorge Marques, fala de «incluir nos sistemas de avaliação do desempenho a componente da gestão dos objectivos». Isto por quê? Porque «a avaliação do desempenho enquanto medição do que aconteceu no passado, ou seja, feita à imagem e à semelhança da mentalidade contabilística da apresentação de resultados e contas, tem cada vez menos significado; o que já aconteceu não se pode modificar, e nada garante que as lições do passado possam ter alguma utilidade na nova realidade do futuro». Ou seja, a avaliação do desempenho, algo «que já foi quase exclusivamente técnico, na perspectiva da gestão dos recursos humanos deve ser um instrumento estratégico de gestão das organizações, onde os profissionais de recursos humanos têm o papel de construtores do futuro e não de contabilistas do passado».
E chegamos ao segundo grupo de temas. Começamos com a legislação laboral... Em 2004, numa entrevista que nos concedeu, o advogado António Garcia Pereira considerava o Código do Trabalho como «um mono». Explicava-se assim: «Pegou-se na legislação laboral e perguntou-se, isto é um amontoado enorme, uma coisa assistemática, que corresponde a funções distanciadas no tempo 30 anos, portanto é preciso fazer uma coisa nova, moderna, sistematizada, eficaz, digamos, fácil de manusear? Não, produziu-se foi um mono de mais de um milhar de artigos − o código mais a regulamentação −, e ainda por cima com uma lógica de arrumação que não corresponde de todo à cultura habitual da abordagem dos assuntos.» Trata-se, como sabemos, do actual Código do Trabalho, que na altura era bem recente e que rapidamente começou a suscitar opiniões de que deveria ser revisto. A propósito deste afã de produzir novas leis, veja-se o que diz o jurista Carlos Perdigão, que já anteriormente citei, numa entrevista deste ano: «Não será pela via das sucessivas reformas da legislação laboral que Portugal recuperará a sua economia e projectará as suas empresas. A situação actual é, aliás, paradigmática a tal respeito: o Código do Trabalho tinha, entre as suas principais prioridades, a promoção da adaptabilidade e da flexibilidade da disciplina laboral e a abertura a novas formas de trabalho. Quatro anos volvidos sobre a aprovação do diploma, é de flexibilidade e de adaptabilidade que se continua a falar, como se nada afinal tivesse acontecido.» Comparando com o que se passa aqui mesmo ao lado, Carlos Perdigão assinala: «A Espanha, ao contrário de Portugal, tem apostado bastante no diálogo social e na alteração do paradigma a nível de contratação, com clara prioridade para as soluções assentes na estabilidade contratual e do emprego e consequente subalternização da contratação atípica. Ao que parece, com bons resultados, a avaliar pelos indicadores conhecidos. O Estatuto de los Trabajadores, comparativamente com o nosso Código do Trabalho, é um instrumento bem mais reduzido, acessível e compreensível, e desse ponto de vista parece mais talhado para menor evasão e controvérsia.»
Ainda sobre questões de legislação laboral, uma nota para a tão falada flexissegurança. Carlos Antunes, um jurista que integra os quadros do Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social, alerta para «a impossibilidade de adopção do modelo de flexissegurança dinamarquês – combinação da flexibilidade de despedir com a segurança no (des)emprego – às relações de trabalho em Portugal, tendo em conta a inexistência no nosso país de um conjunto de pressupostos nos quais assenta o sucesso do modelo dinamarquês: forte carga fiscal, correspondente a 49 % do produto interno bruto (PIB), geralmente bem aceite e culturalmente cumprida pela população dinamarquesa desde os empresários aos trabalhadores; um montante de despesas públicas consagradas às políticas do mercado de trabalho de 4,4 % do PIB, o valor mais elevado da Europa; atribuição de subsídios de desemprego correspondentes a 90% do último salário (cujo valor médio mensal é de 2.000 euros); um período médio de catorze dias entre a perda do emprego e a entrada num novo emprego; a mais elevada taxa de sindicalização da União Europeia (80% da população activa está sindicalizada); e um processo decisório e de aplicação de medidas em domínios como os de condições de trabalho, políticas de formação ou reformas estruturais do mercado de trabalho baseadas nas convenções estabelecidas entre os parceiros sociais, nas quais há um primado quase absoluto da contratação colectiva sobre a lei do trabalho». Carlos Antunes espera por isso – como eu próprio espero, obviamente – que «a flexissegurança à portuguesa, cujo modelo andará certamente muito longe do dinamarquês, não desemboque em algo parecido com o modelo chinês de trabalho flexível, desregulamentado, de salários baixos e sem quaisquer direitos.»
Outro tema, a diversidade, para o qual escolhi duas questões: a igualdade entre géneros e a discriminação racial. Primeira questão, um trabalho sobre as mulheres nas empresas onde a opinião unânime foi de que estamos longe da igualdade. As entrevistadas foram mulheres (directoras de recursos humanos de empresas bem relevantes do nosso país), que no entanto acreditam que a situação poderá mudar, embora não a curto prazo. Das entrevistadas, escolhi três exemplos. Ana Barata, directora de recursos humanos da AR Telecom, acredita que vai haver equilíbrio de géneros nos cargos de topo porque «ao longo dos últimos anos esta tendência tem vindo a aumentar e cada vez mais as organizações gerem e premeiam os seus colaboradores de acordo com as competências e o mérito». Isabel Moisés, directora-geral de recursos humanos e comunicação interna da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas, acha que chegaremos a um tempo em que «não haverá grandes distinções entre homens e mulheres nas administrações das empresas e em que nos mais diversos níveis das organizações não haverá discrepâncias entre o salário que é pago a um homem e o que é pago a uma mulher»; mas assinala que «no que se refere à quantidade de mulheres nos altos cargos das administrações, como chief executive officer (CEO) ou chief financial officer (CFO), por exemplo, esse tempo demorará no nosso país mais vinte anos a chegar»; nos salários é que não vê tantas discrepâncias. Já Marina Peres, directora de recursos humanos do Grupo Águas do Areeiro, acredita que «relativamente a lugares de topo a relação não será linear, dado o peso da tradição», e que «será necessário que, para além da formação académica, as mulheres demonstrem elevada competência, motivação e a disponibilidade de tempo que estes cargos requerem, bem como uma boa capacidade de organização pessoal e familiar extra-trabalho».
Quanto à discriminação racial, escolhi excertos do que disse Rui Marques (entrevistado enquanto Alto-Comissário para a Imigração e o Diálogo Intercultural, cargo que recentemente deixou) sobre a situação portuguesa: «Muitos jovens que tentam aceder a um emprego, pelo facto de morarem onde moram, pela cor da sua pele, são afastados de oportunidades, o que é uma tremenda injustiça. Temos todos que fazer um esforço e combater o preconceito, o estereótipo, formas invisíveis e não-ditas de discriminação que são muito injustas. Não se trata de discriminação positiva, não se está a dar aos imigrantes ou a quem vem de bairros pobres mais do que se dá a outro cidadão.» Rui Marques faz notar… «A diversidade que hoje temos é uma enorme riqueza para o nosso país. A diversidade cultural é o que faz a força das sociedades actuais, porque é num clima de diversidade cultural que a inovação pode ser gerada. Também apresenta desafios; é preciso que se saiba fazer viver juntos, fazer conviver pessoas com diferentes religiões, diferentes culturas, diferentes histórias pessoais… E da mesma forma que para uma sociedade a diversidade é um factor competitivo à escala global, os países que sabem usar melhor a diversidade são mais competitivos em termos internacionais. No quadro das empresas isso é fundamental, porque só em ambiente de grande diversidade é que a criatividade e a inovação atingem o seu expoente máximo.»
Finalmente, a responsabilidade social… Aqui uma primeira opinião que não tem a ver com a generalidade das empresas mas sim com o universo público; opinião de um académico, José Manuel Moreira, da Universidade de Aveiro, a propósito da pergunta «Não lhe parece que o conceito de responsabilidade social tem encontrado um caminho mais fácil nas empresas do que nas instituições públicas?»: «Isso resulta em parte de uma pressão que se exerce sobre os privados e que se sente menos – ou quase não se sente – nas instituições públicas. E também se justifica pelo facto de se tender a associar uma empresa privada a algo culpável; e se dá lucro é ainda mais culpável. Assim se explica, infelizmente, que tanta gente se interesse pela responsabilidade social empresarial, mas pelas piores razões. Por sua vez, às instituições públicas associamos o bem público, o que é próprio dos políticos, dos burocratas e dos grupos de pressão, e portanto a algo generoso e benéfico. A coisa não é bem assim, mas foi assim que aprendemos, e é assim que a vemos. A empresa municipal polui, o Estado paga com meses e anos de atraso, a Justiça não funciona, mas mesmo assim não se vai considerar que ao Estado falta responsabilidade social. Considerar que o Estado social pode favorecer e mesmo fomentar a fraude, a corrupção e outros comportamentos anti-sociais é próprio de gente má e maldosa. O truque está em identificar Estado com sociedade, levando-nos a pensar que Estado de bem-estar é o mesmo que sociedade de bem-estar.»
Ainda dentro da responsabilidade social, um destaque para as questões ambientais, até por terem uma importância notória no sector ferroviário – sector a que em concreto me referirei a seguir. Escolhi algumas opiniões de uma personalidade marcante em termos do que são em Portugal as preocupações ambientais, Luísa Schmidt, que entrevistámos. Sobre como vêem as empresas o investimento na área do ambiente, disse o seguinte: «Há casos de visão estratégica. Mas isso não se verifica na maioria das pequenas e médias empresas (PME), que são quem revitaliza a economia. E tem-se feito muito pouco para as estimular. A política económica está mais virada para os grandes grupos do que para as PME.» Sobre o desempenho ambiental das empresas em Portugal… «O tecido empresarial português ainda não está verdadeiramente sensibilizado para estas questões. Até a nível das grandes empresas o desempenho não é nada brilhante. Há muitas dessas empresas que são péssimas. Temos os exemplos do sector das celuloses, das centrais térmicas, das cimenteiras... Se olharmos para as grandes indústrias, verificamos que tudo o que foi feito até agora deixa muito a desejar. Apesar de ter havido muitos contratos-programa, não houve grandes reflexos a nível da modernização tecnológica. Não há actualização por parte dos empresários relativamente a esta matéria, sendo que há sectores muito mais evoluídos do que outros.» Sobre se as novas gerações ligadas à gestão das empresas poderão estar mais sensibilizadas para estas questões… «Têm mais informação e estudaram muito mais estas matérias do que as anteriores. São matérias que começam a penetrar nos próprios programas escolares e até nos media. Apesar de ainda não se fazer a divulgação desejável, já se vai falando. Existe, portanto, um muito maior conhecimento sobre estas matérias nos novos empresários, que também beneficiaram de uma maior abertura do país, contactando com empresários para os quais esta já é uma questão trivial. Também começam a aparecer novas profissões, como engenharia do ambiente, por exemplo, e existe um enorme dossier de empresas só ligadas ao sector ambiental, o que demonstra que se trata de um sector de grande investimento, que se está a desenvolver. Agora que também existem outros que não têm essa consciência, isso é evidente… Ainda há determinados vícios na forma de funcionamento do país.» E por falar em «funcionamento do país», sobre o Estado… «Tudo isto tem um bocado a ver com a permissividade do Estado, que devia exercer um controlo mais apertado sobre a actividade das empresas e não o faz.» Isto logo seguido da referência ao facto de a sociedade civil se preocupar «primeiro com uma necessidade mais básica e imediata, o salário».

*****

Segunda parte: o sector ferroviário

Vou agora centrar-me apenas no sector ferroviário. Esta parte é necessariamente mais curta, porque não conheço o sector de forma a fazer muitas considerações e muito menos de forma a sobre ele apresentar certezas. De qualquer maneira, deixo algumas ideias, a partir da minha própria sensibilidade e também de alguns comentários que procurei ouvir.

»»» O sector ferroviário faz parte de um aparente paradoxo: ao mesmo tempo que são abertas novas auto-estradas, são encerradas vias-férreas. Num tempo em que a questão energética ganha cada vez maior importância, camiões (mercadorias) e até autocarros (pessoas) sobrepõem-se claramente ao comboio. Surgindo um pouco como contraponto deste aparente paradoxo, realço no entanto a expansão das redes de metro nas duas maiores áreas urbanas do país.

»»» Parece-me que se trata de um sector amarrado a uma certa necessidade política de paz social. O receio de paralização, nomeadamente do transporte de passageiros, poderá por isso colocar dificuldades em termos de gestão. A própria gestão poderá ser influenciada por constrangimentos a nível político.

»»» A questão da responsabilidade social deve aqui colocar-se de forma clara, pelo que referi no tópico anterior e por estarmos a falar de um universo marcadamente público, e também pela envolvência das questões ambientais em termos da actividade em todo o sector ferroviário.

»»» Associada às questões da responsabilidade social, refiro um «código de ética e de conduta» numa empresa do sector ferroviário, a Refer. Com ele, segundo apurei, pretende-se «reforçar os padrões éticos em todos os seus domínios de actuação, na expectativa de que tal venha a constituir um pilar fundamental da política de responsabilidade social da empresa». Através do documento «são dados a conhecer os valores preconizados, vividos e exigidos na empresa, estimulando relações crescentes de confiança mútua com todos os seus interlocutores e, de uma forma geral, com todas as comunidades a quem presta, directa ou indirectamente, os seus serviços».

»»» A gestão de recursos humanos no sector tem hoje um enquadramento diferente do que existia há alguns anos. A separação das actividades de comboios, exploração das linhas e manutenção de equipamento ferroviário resultou numa alteração de paradigma a nível organizacional. Creio que poderá ter conduzido a um enfraquecimento de algo a que talvez se pudesse chamar «cultura organizacional ferroviária» e a uma crise de identidade latente entre os ferroviários, cuja unidade como classe profissional era especialmente reconhecida. A isto, acresce o próprio redimensionamento das vias.

»»» Uma nota para alguns dados que recolhi junto do Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social (MTSS), dados que dizem respeito apenas à CP. Em relação a conflitualidade laboral, houve seis greves em 2006, 20 em 2007 e sete em 2008 (até final de Março). Sindicatos foram-me referidos 35, com a indicação de que «apenas sete são representativos» e de que o Sindicato dos Maquinistas (SMAQ), um sindicato independente, é o único que em caso de greve pode efectivamente paralisar a empresa (deste sindicato não se registam greves há mais de quatro anos). Quanto à legislação laboral aplicável, referiram-me o Código do Trabalho e instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho (IRCT), existindo seis acordos de empresa celebrados com aqueles sindicatos considerados «mais representativos». Já fora dos dados do MTSS, e agora neste caso para a Refer, encontrei a referência a 20 sindicatos, sendo a taxa de sindicalização de 74%.

»»» No âmbito da formação, as exigências são muito significativas. Está em causa a segurança da circulação, com milhões de passageiros, o que exige a preparação e a certificação de todos os agentes que operam no âmbito da condução. Destaco aqui o facto de existir uma ideia de excelência em relação à formação técnica que é disponibilizada para os profissionais do sector.

»»» Historicamente pode falar-se de uma prevalência de quadros com formação em engenharia em cargos de gestão, sendo que nisso o sector não é caso único. A componente de gestão deve ser tida especialmente em conta no que diz respeito a cargos de topo, para que não se caia em situações em que haja actualização no que respeita à tecnologia do negócio (ou dos negócios) mas não em relação à tecnologia aplicada à gestão.

»»» Uma questão importante tem a ver com a necessidade de conciliar a saúde e a segurança dos trabalhadores ferroviários em geral com o imperativo de garantir flexibilidade na prestação dos serviços. A organização e a duração do trabalho emergem como sendo dos aspectos mais salientes, face às questões colocadas a nível de prestação de trabalho nocturno, descanso fora do domicílio ou tempos de condução, por exemplo.

»»» Em termos de avaliação do desempenho, deve apostar-se em distinguir as pessoas; esta preocupação deve estar presente em todo o sistema de carreiras e de compensações, evitando esquemas pesados e de excessiva regulamentação.

»»» Inovação (nomeadamente novas tecnologias) e gestão da mudança estarão sempre a par no sector ferroviário. O aparecimento de novos comboios, com destaque para os da rede da alta velocidade, e de sofisticados equipamentos de apoio à circulação impõem cuidados especiais em termos de formação profissional e de políticas de recrutamento de todos os agentes envolvidos ou a envolver. Exigem também políticas adequadas de gestão da mudança, tendo em vista a sucessiva adaptação dos trabalhadores a novas e diversificadas exigências. Não é nada, em todo o caso, que seja exclusivo do sector.

»»» Por fim, em termos de diversidade, e mais especificamente no que diz respeito à presença feminina neste sector, uma nota para um trabalho do jornal «Expresso», publicado no passado dia oito de Março (Dia Internacional da Mulher). O trabalho não era apenas sobre o sector ferroviário, mas sobre o dos transportes, e num universo público. Destacava a presença de mulheres nos cargos de topo, fazendo notar o facto de se «escolher mulheres para liderar num sector tradicionalmente masculino», algo que resultaria de «uma linha de orientação da secretária de Estado dos Transportes, Ana Paula Vitorino»; referia-se que «foi esta engenheira civil a primeira mulher em Portugal a ser escolhida para ditar as políticas nos sectores marítimo-portuário, logístico, ferroviário, de transportes urbanos e rodoviários» e também que a sua intenção seria a de «puxar para o topo as mulheres». Referia-se ainda que a secretária de Estado tinha catorze líderes de primeira linha que eram mulheres – creio que entretanto a situação terá sofrido alterações –, isto quando à chegada da secretária de Estado ao cargo não havia uma só mulher nos lugares de topo que ela ia tutelar; para três anos depois a denominada «liderança no feminino» atingir os 20%.

Edição de Abril

2008-04-04T14:49:00.002Z

Número 68 da revista «Pessoal» – edição de Abril de 2008. Na capa, o chefe Michel. Coloco abaixo o meu editorial…

O outro gabinete
Na capa desta edição aparece uma pessoa que me habituei a ver na televisão, a cozinhar, já há uns bons anos. Desde esses tempo que não o via, e agora notei especialmente duas coisas, o cabelo diferente e o facto de usar barba, ainda que muito curta. Michel, o chefe, abriu recentemente a sua empresa, um ‘atelier’ de cozinha que leva o seu nome e no qual pretende formar novos profissionais da actividade que bem conhece. Mas a entrevista não vem daí; vem, antes, de um texto a que tive acesso – que publicamos junto com a entrevista –, de alguém que assistiu a uma intervenção do chefe na última edição da «Expo’RH», o salão profissional de recursos humanos que anualmente o IFE Portugal organiza. O texto leva como título uma pergunta, «Será que os profissionais de recursos humanos detestam os práticos?», e é seguramente um convite à reflexão. Pelo menos a mim deixou-me a pensar, e levou-me a tomar a decisão de avançar com a entrevista. A um homem que, para aquilo que faz, coloca «em primeiro lugar a paixão», e só «depois a comunicação, a lógica e a técnica», e que diz que sabe gerir mas que não tem paciência, que gosta de estar no seu gabinete a trabalhar e que «gestão é noutro gabinete».
A imagem, confesso, tocou-me, mesmo sendo a minha formação em gestão (ou apesar de). Sempre valorizei mais a ideia de trabalho do que a de gestão, muito pelas experiências que tive, não só em empresas como logo na própria universidade. Embora saiba a importância de gerir. Sempre valorizei mais a ideia de trabalho porque a gestão, por vezes, ao longo da minha vida profissional, deu-me a ideia de ser apenas, digamos assim, um disfarce. Lembro-me de um gestor, num banco, que tinha sempre dois casacos; pendurava um no gabinete e depois, com o outro vestido, lá ia à vida dele, embora oficialmente o primeiro casaco pendurado nas costas da cadeira indicasse que estava algures no edifício, que por sinal era bem grande. Outro gestor, também me lembro, tinha uma frase famosa, «eu não faço, mando fazer», sendo que essa frase traduzia a sua ideia de gestão, e já agora de trabalho.
De qualquer forma, não está nestes dois exemplos, nem noutros ainda piores com que já me deparei, a pessoa que mais me marcou em termos de gestão; pela negativa. Essa pessoa foi um professor, logo no primeiro ano do curso, um professor que na altura já era um gestor relativamente conhecido, que uns bons anos mais tarde seria ministro de poucos méritos e depois novamente gestor. No início do curso dava aquela que se poderia considerar a cadeira de base, uma espécie de introdução à gestão. Era a parte teórica, com todas as turmas reunidas num auditório. O homem chegava, punha-se a escrever a matéria no quadro, alguma dizia-a em voz alta, e no fim ia-se embora, quase sem ter dirigido a palavra aos alunos (o professor da parte prática, o da minha turma, era bem diferente, até falava muito com os alunos, mas a frase dele de que mais me recordo era uma espécie de interrogação: «O que seria o mundo sem burocracia?!»).
Também me fez pensar em tudo isto um outro texto desta edição, o «ponto de vista» de Portugal. Termino com um pequeno excerto desse texto: «Para se verem livres deles, as empresas tiveram que despender enormes quantias em dinheiro, acções, stock options e pagamentos em espécie…»

Entrevista a Rogério Alves

2008-04-02T19:25:00.003Z

Uma entrevista a Rogério Alves, que fiz em 2006 para a revista «Pessoal». Rogério Alves era então bastonário da Ordem dos Advogados. Falou-se da justiça em Portugal. Na altura, Rogério Alves dizia que daí a 15 anos se poderia julgar o que estava a ser feito. Dois anos já passaram, e se pensarmos na situação agora não parece que se possa dizer que estamos no bom caminho.

Daqui a 15 anos…

Uma reflexão sobre a justiça em Portugal. Rogério Alves, o rosto da Ordem dos Advogados, fala de uma área com «estruturas desadequadas e leis anacrónicas» mas em relação à qual tem expectativas de que o futuro traga mudanças. Não «uma transfiguração da face e do funcionamento», mas «passos seguros, firmes e significativos nesse sentido». Para julgar daqui por uns 15 anos, talvez.

Rogério Alves não quer ser demasiado optimista, acredita é que «há mobilização política para de uma vez por todas se olhar para o problema da justiça» no nosso país. E mudar muitas coisas, mesmo que devagar. «O importante», afirma, «seria que, se me entrevistasse daqui a 15 anos, nós disséssemos que afinal valeu a pena, que temos uma justiça em 2021 bastante diferente da que tínhamos em 2006».
Quando se candidatou a bastonário da OA dizia que queria repor o prestígio da advocacia. Por que é que a advocacia estava desprestigiada?
Repor o prestígio na advocacia não decorre de que houvesse um desprestígio, decorre de a quota de prestígio não ser consentânea com a função social do advogado. É preciso que o prestígio suba ao nível da importância do advogado para o Estado de Direito. O facto de se encontrar a um nível inferior ao que é devido tem a ver com razões de vária ordem. Há tradicionalmente uma prática nociva, embora às vezes apareça com um ar até benfazejo e folgazão, de criticar os advogados, e de achincalhar a sua actividade, em vez de se exaltar a importância da profissão e da advocacia para o Estado de Direito. Portanto, temos uma razão histórica, de moda, que de inofensiva, em geral, se torna por vezes agressiva e ofensiva. Porque em determinados momentos a advocacia assume um grande protagonismo em defesa dos direitos, das liberdades e das garantias e são perfidamente utilizadas essas ideias pré-concebidas contra ela para procurar enfraquecer o seu papel cívico. Essas ideias têm a ver com a circunstância de se imputar aos advogados a vontade de atrasar os processos, os custos muito elevados ou uma menor qualidade ética, o que representa tomar a excepção por regra.
Isso acontece com profissões que têm maior relevância, por exemplo a de médico…
Não há nenhuma profissão que seja alvo deste tipo de críticas, com a intensidade e a regularidade com que a advocacia é. Um exemplo… Lançámos uma campanha sobre a advocacia preventiva e a consulta jurídica, exaltando as suas virtudes como elemento essencial para os cidadãos, de apetrechamento para que a vida lhes corra melhor, para que uma vez informados sobre os seus direitos e os seus deveres, conhecendo os limites da vinculação que assumem quando subscrevem um determinado contrato, o possam fazer após uma ponderação servida pelo conselho útil de quem os pode e deve aconselhar. E muitas pessoas perguntam: mas a consulta jurídica não tem de ser paga? Quando alguém tem sintomas daquilo que pode ser uma doença, uma dor de cabeça persistente, um pequeno sinal que não desaparece, o primeiro conselho que se lhe dá é que vá ao médico. Aí ninguém objecta «bom, mas consultar um médico implica pagar». É normal, é lógico, é óbvio. Por que é que não é na advocacia?
E a culpa do sistema judicial, qual é o seu peso?
O problema é que o advogado faz o interface entre o cidadão e a generalidade das instituições portuguesas para as quais o cidadão se dirige e das quais reclama um determinado funcionamento e um determinado resultado. Os tribunais, desde logo, mas também as câmaras municipais, outras entidades públicas, o Serviço de Estrangeiros e Fronteiras, o Registo Nacional de Pessoas Colectivas, as conservatórias de registo comercial, predial, automóvel e civil, etc. Portanto, o advogado é o intermediário entre o cidadão que requer, deseja e acha que tem direito a algo e um conjunto de serviços públicos que funciona em regra mal, tarde e cobrando preços muito caros. Embora sem qualquer responsabilidade, o advogado aparece como o rosto para o cidadão da inoperância destas entidades.
Quando participa nas cerimónias de abertura do ano judicial, como bastonário, não lhe parece que recua um pouco no tempo?
Bem, por um lado existe apesar de tudo entre os operadores judiciais, como agora se diz, alguma fraternidade. Sabemos que se não é justa a crítica feita aos advogados, imputando-lhes as causas do atraso da justiça, também não é muitas vezes justa a crítica feita aos juízes, aos procuradores e aos funcionários judiciais, imputando-lhes a causa dos atrasos da justiça.
Então onde é que está o problema?
O problema naturalmente estará em alguns desses profissionais, mas está sobretudo em estruturas desadequadas, métodos arqueolosados e leis anacrónicas.
Quem é que pode fazer com que as coisas mudem?
O poder político.
Não seria de esperar que existisse uma sensibilidade maior dos políticos, grande parte da área do Direito, para a necessidade de resolver os problemas da justiça?
Se alguma coisa se adquiriu ao longo dos últimos anos foi essa consciência de que é urgente intervir na área da justiça. Temos o país mobilizado para a reforma do sector, o poder político mobilizado, inclusive o presidente da República, mesmo não tendo funções executivas. Se algo se adquiriu nos últimos anos foi de que a justiça é um sector absolutamente prioritário, e antes não era assim. Se se lembrar do que eram as prioridades há 10, 15, 20 anos, as prioridades após o 25 de Abril, nomeadamente quando havia a canção que falava de paz, pão, habitação, saúde, educação, a justiça não estava lá. Hoje toda gente entende que a justiça é um factor de garantia de qualidade das regras de jogo num Estado de Direito democrático. É uma garantia de combate à corrupção, ao desvio de poder, ao compadrio, à injustiça de uma maneira geral. É um certificado de qualidade do Estado. Uma justiça a funcionar atrai investimento, nacional e estrangeiro, e confere ao cidadão a consciência de que tem de cumprir os seus deveres e de que pode exercer os seus direitos. Não é por acaso que, ao contrário do que acontecia há alguns anos, está a ser movimentada a generalidade dos diplomas, há alguma intervenção nas estruturas, questiona-se o recrutamento, a selecção e a formação de magistrados e advogados, prevê-se uma alteração sensível no mapa judiciário. Portanto, estamos no momento crucial da reforma do judiciário.
Com vários grupos a defenderem os respectivos interesses…
Mas isso é inevitável.
Enfim, nem será o mais correcto dizer «os respectivos interesses», talvez mais «a respectiva situação»…
Vários grupos defendem os seus interesses, os advogados defendem os interesses dos cidadãos. Os advogados não têm interesses grupais que possam ser considerados nocivos no debate sobre a reforma da justiça. Estão na justiça, no sistema judiciário, nos sistemas administrativos, para defender direitos que são de terceiros, os seus clientes, os cidadãos. Para garantirem uma investigação criminal de qualidade mas com garantias, justiça nos concursos públicos, justiça e equidade no tratamento das entidades públicas e privadas, para garantirem ao fim e ao cabo aquilo em que nos países anglo-saxónicos se insiste, e se insiste, e se insiste, que é «the rule of law». Esse é o interesse da OA e dos advogados, enquanto associação pública, que deve colaborar no aperfeiçoamento das leis e do sistema judicial, na defesa dos direitos, das liberdades e das garantias, e por isso no prestígio da advocacia. Juízes independentes, procuradores autónomos, advogados livres e independentes, estas são as condições essenciais para o bom funcionamento do sistema de justiça.
E estamos a que distância desse cenário?
A distância ainda é grande, e este é um dos óbices fundamentais à reforma do sistema de justiça. Ele está muito impregnado de debate político-partidário.
Não lhe parece que vai continuar a estar?
Talvez não.
Não estaremos perante uma fatalidade?
Não é uma fatalidade, pode é vir a acontecer, mas não será por ser uma fatalidade, será porque os agentes políticos – a acontecer – não se terão unido para a contrariar. Não há grandes divergências em matéria de políticas de justiça entre os partidos portugueses, nomeadamente entre os dois principais. Ambos sabem que a reforma do sistema judiciário é uma reforma complexa, demorada e que produz frutos a médio e longo prazo, sem embargo de produzir alguns também a curto prazo. Porque quando se fala, por exemplo, numa reforma dos métodos mediante a introdução da informática, a desmaterialização, isso é uma boa ideia mas que carece de terreno para ser executada, de estruturas, de formação de pessoal. Ora, isto exige um plano de médio e longo prazo que seja consensualizado entre os principais partidos, que tenha as contribuições das pessoas do Direito – advogados, magistrados… –, que tenha a contribuição das entidades que queiram participar neste debate – associações sindicais, associações patronais, etc… –, mas que uma vez encetado não sofra demasiados solavancos nem desvios na sua rota. Agora se o governo que entrar daqui a meia-dúzia de anos quiser pôr tudo em causa para implementar a sua própria política, destruindo o que estava em curso, não consegue construir à mesma velocidade com que destrói.
A desmaterialização, o recurso generalizado a meios informáticos, as instalações condignas, por exemplo, não deveria ser mais resultado de decisões de gestão do que de decisões políticas?
Não. Há decisões de gestão e decisões políticas. Não é uma decisão de gestão o formato do sistema de recursos. E esse formato acarreta a dotação dos tribunais superiores em número de magistrados, em meios, etc. O mesmo para a estruturação da investigação criminal, para a estruturação dos meios de garantia de contraditório num julgamento. Têm é de, face a um processo democratizado, garantístico e que efectivamente consiga garantir o contraditório, as estruturas onde tudo isso se desenvolve ser as adequadas. Depois há incorporação de gestão. Eu não posso alterar uma lei para artificialmente e mediante a ablação dos direitos dos cidadãos reduzir os números de processos. Mas tenho de ter gestão no tribunal-edifício para os processos que existem. E uma das coisas que é fundamental é introduzir-se a figura do gestor do tribunal.
Parece algo óbvio, e o mesmo para uma escola, ou um hospital…
Aliás, eu tenho dito isso e repetido. Fala-se tanto na gestão hospitalar, na gestão das universidades, e não se fala na gestão dos tribunais. O gestor do tribunal devia ter meios para resolver pequenos-grandes problemas que com uma solução relativamente fácil e não muito cara desbloqueariam muito o funcionamento do sistema.
Quem é que gere um tribunal?
Há um sistema rotativo entre os juízes, que dá origem ao chamado presidente do tribunal. Mas o juiz não existe para ser presidente do tribunal, existe para julgar. Não deve estar com uma sobrecarga administrativa sobre os seus ombros. Depois, há os chefes das secretarias, os secretários judiciais, com competências diferentes, mas às vezes um pouco misturadas. Devia haver um gestor do tribunal.
Mais uma vez, trata-se de mudanças óbvias. Isto não revela que tem havido ao longo dos anos um autismo completo dos diversos responsáveis?
Nesta matéria tem havido. É imprescindível a figura do gestor do tribunal – pelo menos nos tribunais maiores, porque não quer dizer que houvesse uma receita única –, com um orçamento do tribunal. Não faz sentido que para comprar papel ou toner seja necessário autorizações superiores infindáveis. A agilização dos procedimentos é fundamental. Hoje, este tipo de decisões às vezes nem se sabe quem é que as pode tomar.
E por que é que acredita que desta é que as coisas vão mudar?
Eu não quero ser demasiado optimista. Mas vejo mobilização política para de uma vez por todas se olhar para o problema da justiça. Não estou à espera de que aconteçam milagres, de que haja uma transfiguração da face e do funcionamento da justiça portuguesa. Estou é à espera de que se comecem a dar seguros, firmes e significativos passos nesse sentido. Temos de ter a noção de que estamos a trabalhar para o tal médio e longo prazo, procurando extrair no curto prazo o máximo de benefícios, que também são possíveis. Basta que se crie a ideia de que a justiça vai efectivamente ser mais rápida para que a litigância de má fé seja desencorajada, pensar hoje que poderá haver uma penalização mais intensa dessa litigância. O importante seria, se me entrevistasse, enfim, na minha reforma, daqui a 15 anos, o importante seria que nós disséssemos que afinal valeu a pena, que temos uma justiça em 2021 bastante diferente da que tínhamos em 2006.
E se continuarmos com a de 2006, o que é que isso pode originar, em termos de funcionamento da sociedade portuguesa? As coisas irão funcionando…
Funcionando vão… Dou um exemplo… A OA tem feito uma intensa campanha em prol da alteração da acção executiva e de dotá-la de meios capazes para a pôr a funcionar. A acção executiva é o meio a que se recorre para obrigar o devedor a pagar aquilo que foi condenado a pagar. A execução é um privilégio privativo do Estado que diz «sim senhor, o senhor não lhe pagou a si e eu vou-lhe cobrar, e se ele não pagar a bem, paga a mal, porque eu faço-lhe uma penhora, faço-lhe a venda do bem e com o dinheiro que resultar pago». Ora, esta acção executiva foi destroçada desde 2003 para cá.
Por quê?
Porque a estrutura legal que foi escolhida para a acção executiva não tinha correspondência em meios no terreno.
Isso é incompetência…
Sim, e má decisão e erro de cálculo grave. Eu próprio na altura alertei várias vezes, não tanto em relação à qualidade científica da reforma, mas quanto à sua implausibilidade. Cheguei a sugerir à ministra de então que suspendesse a entrada em vigor do diploma ou pelo menos o aplicasse transitoriamente só em algumas comarcas. Porque se eu digo que os bens penhorados vão para um armazém, tem de haver um armazém, ou melhor, vários armazéns; porque não se vai levar um fax da Moita para Viana do Castelo porque aí é que existe armazém, alguém tem de pagar o transporte. E se se cria um corpo de agentes que vai executar os actos materiais tendentes à cobrança coerciva, eles têm de existir, têm de estar formados, devidamente distribuídos pelo país, preparados; mas não estão. Depois, se se diz que a partir de agora o requerimento executivo é enviado por e-mail, tem de haver no destino alguém que pegue no e-mail, alguém que o abra, que abra o processo e o faça andar; pois não tinha. A OA ergueu a sua voz contra isto. O governo tinha alguma inércia na abordagem do problema, e nós fomos insistindo, num tema porventura pouco mediático – mediáticos, mesmo mediáticos, são os processos criminais. Ou seja, houve uma chamada de atenção muito intensa, um grito de revolta da advocacia portuguesa, em nome dos seus clientes, que diziam: «senhor doutor, o tribunal condenou o senhor B a pagar-me tanto, ele não paga e nada acontece, e continua a haver desculpas de que o solicitador de execuções ainda não tem o processo, que ainda não há isto, que não há aquilo». O governo lançou algumas medidas tendentes a suavizar o problema, que tiveram algum efeito, mas a OA disse logo que era claramente insuficiente, e agora o governo prepara mais algumas medidas. O ritmo é este.
Imaginando que a situação da justiça tendia para níveis ideais, iria haver lugar para todos os advogados que temos?
Quanto melhor a justiça funcionar, melhor para os advogados. Para conseguirem resolver os problemas às pessoas, que ficam satisfeitas quando isso acontece. Os advogados vivem do seu trabalho, da resolução de problemas. Não há dúvida de que Portugal tem um número de advogados que se pode considerar excessivo, mas também muitos desses advogados não estão no exercício efectivo da profissão.
Como concilia o papel de bastonário com o trabalho de advogado?
Eu posso exercer a minha actividade de advogado, mas o tempo é muito menor porque há um consumo horário muito grande pela OA. Utilizo muito do meu tempo em actividades da OA, representando-a, reunindo com colegas, fazendo o despacho diário. Acrescenta-se à actividade profissional tout court uma actividade muito absorvente, porque o volume de trabalho que a OA tem é copioso, e desconhecido da generalidade dos cidadãos.
O advogado, enquanto profissional liberal, não estará em vias de extinção perante a prevalência cada vez maior dos grandes escritórios, em que os advogados que aí trabalham se aproximam cada vez mais do trabalhador por conta de outrem?
Ao trabalho em grandes sociedades de advogados por vezes é associado esse risco. Creio que compete aos advogados, na sua organização societária, garantir a independência. Não podemos confundir o que se passou agora em Espanha, em que o modelo da actividade dos advogados em sociedades foi assimilado para efeitos nomeadamente assistenciais ao modelo do trabalho por conta de outrem; isso não significa que o advogado perca a sua independência quando trabalha numa sociedade. E eu estou certo de que a consciência da generalidade dos advogados tem justamente sentido único, não perder a independência.
Qual é a situação a nível de processos disciplinares na OA?
A OA tem competência disciplinar exclusiva sobre os advogados. No que diz respeito a matéria disciplinar, não no que diz respeito a responsabilidade civil ou a responsabilidade criminal. Para haver um processo, pode haver uma queixa ou não, pode haver uma deliberação do próprio órgão disciplinar que instaura um processo mesmo sem haver queixa, se assistir ou tiver conhecimento de uma prevaricação. Muitos outros processos nascem de queixas.
Queixas de quem?
De clientes, da parte contrária, de outros advogados, dos tribunais, de juízes, de colegas, enfim… E muitas dessas queixas não têm relevância disciplinar. Como aliás acontece com a maior parte das participações disciplinares em Portugal. O direito à indignação verteu-se muito no direito à queixa e no direito potestativo de impor ao visado um processo – «tem um processo a correr contra ele». Há uma forma muito lesta de as pessoas apresentarem participações disciplinares. Claro que isso depois dá origem a um processo, a uma autuação, a um contraditório, às oportunidades de defesa, ao julgamento, e tudo isso atrasa a tramitação dos processos. Portanto, a resposta em termos de velocidade, apesar do trabalho absolutamente fantástico que os órgãos disciplinares da OA desenvolvem, é que temos de apostar muito mais na profissionalização desse sector, ou seja, na contratação de mais advogados para colaborarem com os órgãos disciplinares da OA na tramitação, na movimentação e no despacho dos processos.
Na sequência da Declaração de Bolonha, a OA vai aceitar para o ingresso no estágio para o exercício da advocacia a licenciatura em Direito de três anos, ou só para quem fizer o chamado «três mais dois», ou seja, licenciatura mais mestrado?
A OA tem como opção básica os «três mais dois». Parece-nos a mais razoável. A OA não quer aceitar a inscrição de licenciados em Direito se a licenciatura tiver apenas três anos. Entendemos que devem manter-se os cinco anos de formação básica, que serão estruturados de acordo com os dois modelos alternativos que têm sido discutidos, «quatro mais um» ou «três mais dois». Parece-nos contudo que, de entre os dois, o «três mais dois» será porventura o mais adequado, fazendo da licenciatura uma via de acesso a carreiras profissionais que não a magistratura nem a advocacia. Por exemplo, funcionários judiciais, funcionários de conservatórias, registos e notariado, quadros das polícias, do Ministério dos Negócios Estrangeiros, da administração seriam licenciados em Direito. O acesso à advocacia e às magistraturas deveria impor mais dois anos de frequência, mesmo que nesses dois anos não fosse obtido o mestrado, fosse admitido um grau intermédio de dois anos de frequência para além da licenciatura, o qual permitisse a emissão de um diploma habilitando à inscrição na OA. Manter-se-ia cinco anos de estudos, três de licenciatura e dois de formação superior orientada para uma determinada profissão.
As pessoas da área jurídica estão sensibilizadas para a mudança que irá acontecer?
Ainda não há muita sensibilidade.
Mas vai haver uma mudança…
Sim. Aqui é uma mudança imposta, à força. Creio que ainda não há muita sensibilidade. Mas é preciso distinguir… As pessoas com responsabilidades, nomeadamente, neste caso, no governo, na OA, no Centro de Estudos Judiciário, nas universidades, estão já despertas para a situação. Temos vindo a trabalhar na procura de soluções que possam depois ser transpostas para a lei. A lei vai ter de contemplar inúmeras matérias. O que define quem entra na OA é a lei, de forma que a OA coloca sobre a mesa as condições que considera inafastáveis relativamente ao acesso à profissão. Já o cidadão português não está muito sensível para o processo de Bolonha, que por vezes é tratado como se fosse apenas uma mudança de nomenclaturas e de duração de cursos, quando vai muito para além disso. Pressupõe uma igualização dos sistemas de formação em toda a Europa, que faz com que os alunos possam ter equivalências nos vários países da União Europeia, através dos créditos que vão obtendo. Impõe ou pressupõe uma formação virada para o exercício de uma determinada actividade profissional, de uma determinada competência. Obriga a rever o velho molde académico do ensino universitário, aquilo a que se chama um ensino um pouco sebenteiro. E impõe como lógica uma formação contínua para além dos graus de formação, ou seja, que após a formação inicial dada pelos dois ciclos previstos – licenciatura e mestrado – haja uma formação contínua.
E as universidades da área de Direito, como estão a lidar com a situação, sendo também elas próprias tradicionalmente associadas ao ensino sebenteiro que mencionou?
Vai haver grandes surpresas, porque muitas universidades, mesmo as mais tradicionais, estão a fazer um grande esforço de conversão. São dirigidas hoje por pessoas muito sensíveis ao espírito de Bolonha, capazes de apreender as obrigações derivadas desta resolução e dos diplomas actualmente em vigor.

Por que é que a justiça tem sido ultimamente tão mediatizada?
A justiça sempre foi muito aliciante para os media, para a comunicação, para notícias de jornal; houve casos antigos que atraíram muitas atenções, o da herança Sommer, antes do 25 de Abril, depois vários outros como o da Dona Branca ou o caso Melancia. Só que nunca se chegou ao ponto em que se está actualmente. Isso resulta da convergência de vários factores. Em primeiro lugar, hoje há muito mais comunicação, mais televisões, mais rádios, há muitos jornais também, portanto, há mais meios de divulgação. Em segundo lugar, a justiça entrou realmente na ordem do dia, muito a reboque de algumas figuras públicas que estiveram e estão envolvidas em processos judiciais. A circunstância de haver uma figura pública, arguida num processo judicial faz desde logo atrair a atenção para esse processo. Ele é seguido quase como folhetins sucessivos de uma determinada sequência de actos. Para as televisões, para as rádios e para a imprensa é matéria apelativa, atractiva, matéria que vende. E como o assunto está na ordem do dia, há pessoas envolvidas e a matéria em si está sobre a mesa da discussão – a matéria da justiça e da investigação criminal – criou-se aqui uma convergência de factores que arrastou para uma mediatização dos próprios agentes, porque a mediatização arrasta o debate, o debate implica uma presença de pessoas nos meios de comunicação para debater, os debates por seu turno suscitam respostas, réplicas. E, por último, há uma outra razão, que é importante… Ao contrário do que era a tradição em Portugal, começou a escrutinar-se de forma sistemática a actividade dos agentes judiciais. Começaram a ser debatidas publicamente sentenças de tribunais, promoções do Ministério Público, alegações de advogados, tomadas de posição sistémicas, críticas avulsas, tudo foi lançado no debate público. E depois é como aquilo que ateia. Porque quando alguma coisa ateia, depois gera resposta, réplica, controvérsia, e isso só por si auto-alimenta a manutenção dos media.
E nesta evolução qual será agora a tendência?
Bom, a mediatização teve a vantagem significativa de trazer o assunto para o debate. E foi importante que a opinião pública portuguesa tomasse consciência, por exemplo, da importância da investigação criminal, dos meios relativos a essa mesma investigação. São assuntos de interesse público, da vida dos cidadãos. Não pode ser indiferente a qualquer cidadão a forma como o Estado se organiza para combater a criminalidade organizada, ou como é que ele, cidadão, se defende de uma investigação abusiva, ou como se articula a reserva da intimidade da vida privada, como se articula o direito ao bom nome, à reputação, à vida familiar, com a necessidade do Estado de por vezes se intrometer na vida das pessoas para defender interesses que têm a ver com o combate à criminalidade organizada, etc. Se isto irá em crescendo ou não, é difícil prever, mas acredito que a justiça se irá manter como tema, embora porventura mais em lume brando, ainda durante alguns anos.
Como é que comenta a participação dos media nos próprios processos?
Não há uma participação efectiva… Essa questão suscita várias preocupações. Em primeiro lugar, é preciso distinguir investigação jornalística de investigação criminal. Há uma investigação que é feita pelos media, pelos jornalistas, e há uma outra que é feita pelos órgãos próprios da polícia criminal e dirigida pelo Ministério Público e com intervenção do juiz de instrução quando é caso disso. Depois, há necessidade de cumprir a lei e de respeitar a ética e a deontologia. Os julgamentos na praça pública derivam muitas vezes de um comportamento por parte de alguns órgãos de comunicação social que viola as regras éticas, que não promovem o contraditório, que divulgam de forma abundante indícios de culpabilização, criando uma imagem de culpa relativamente a determinadas pessoas, e não compensam essas notícias com elementos que as contradigam e até com uma eventual absolvição. A absolvição quase nunca é notícia, os indícios de culpa são sempre muito mais notícia.
No caso Apito Dourado, o arquivamento de alguns processos foi notícia…
Mas o arquivamento não é a absolvição. E aí muitas vezes procura-se criar a convicção de que o arquivamento foi errado. Muitas vezes, as pessoas têm alergia aos arquivamentos.
Aquela história dos poderosos…
Exactamente. Muitas vezes, quando se anuncia o arquivamento não é para dizer «afinal, o senhor não era culpado», é para transmitir a ideia inversa, «o senhor, que todos achamos que é culpado, viu o seu processo ser arquivado». E esta manipulação das ideias, esta força terrível que a comunicação social tem para formar a consciência colectiva relativamente a pessoas e a comportamentos, e que muitas vezes pode ser utilizada para tentar condicionar os tribunais, tem de se conter em regras éticas e deontológicas muito precisas e tem de ser sancionada quando causa estragos na personalidade de alguém. Esse será o debate do século XXI, indiscutivelmente.
Por que é que o segredo de justiça é violado?
Porque há quem o viole.
Mas o que é que leva a isso? A violação é feita de forma sistemática…
É verdade. O segmento de processos e o número de processos em que é noticiada violação do segredo de justiça é pequeno. Há milhares de processos que estão neste momento a coberto do segredo de justiça e dos quais não se fala. Depois, há uma segunda questão… Às vezes, a violação do segredo de justiça serve determinados interesses – mas isso teria de ser analisado em concreto –, para tentar antecipar conclusões, tentar transmitir a ideia de culpa, ou de inocência. E depois ainda há um problema grave, que é o de haver segredo de justiça a mais, ou seja, o segredo de justiça dura tempo a mais em processos a mais. E o que dura tempo a mais em processos a mais é mais facilmente violado. Porque há demasiada informação a coberto do segredo de justiça que não devia estar, há demasiados processos ainda sob a alçada do segredo de justiça que não deviam estar… Atinge-se mais facilmente um alvo grande do que um alvo pequeno e cientificamente bem protegido. Mas faço uma pequena advertência… Às vezes as pessoas falam em violação do segredo de justiça em coisas que não o são, porque falar-se no assunto não quer dizer que se esteja a falar do processo. Se alguém receber uma carta considerada difamatória e for à televisão dizer «fulano tal escreveu-me esta carta, vou participar dele porque ele escreveu isto e isto e isto». Bom, essa carta depois vai instruir no processo, processo que fica em segredo de justiça, mas toda a gente conhece o teor da carta. Portanto, às vezes também se confunde um bocadinho violações do segredo de justiça com informações sobre um processo que está em segredo de justiça mas que elas próprias não estão em segredo de justiça. Agora que há violações do segredo de justiça, há. Que por vezes elas têm intenções mais ou menos óbvias, têm. Que por vezes têm como intenção básica condenar pessoas na praça pública, têm, porque lançam suspeitas sobre quem não se pode defender. Daí que a discussão sobre as relações entre os ‘media’ e a justiça e a investigação criminal, e os limites a impor do ponto de vista ético e deontológico, com todo o respeito pela liberdade de expressão à actividade jornalística e à actividade dos demais agentes, seja fundamental.
Pode dizer-se que na justiça o mais difícil tem sido guardar segredo?
Não diria isso. O que há é segredos a mais. E quando há muitos segredos para guardar, é natural que haja mais fugas. Por outro lado, não tem havido um combate eficaz a essa violação.

Rogério Alves (n. Lisboa, 1961), casado e pai de dois filhos, é licenciado em Direito pela Universidade Católica Portuguesa (UCP), exercendo a actividade de advogado desde 1987. Foi vogal do Conselho Distrital de Lisboa da Ordem dos Advogados entre 1993 e 1995 e membro da Comissão Nacional de Estágio (em representação do Conselho Distrital de Lisboa) nesse triénio. Foi ainda presidente do Conselho Distrital de Lisboa da mesma ordem entre 2002 e 2004, sendo o actual bastonário (triénio 2005/ 2007). É autor de diversos textos de opinião sobre questões jurídicas e outras questões da actualidade, publicados em diversos órgãos de comunicação social, proferiu várias palestras e conferências sobre questões ligadas ao direito e à justiça (nomeadamente em universidades) e participou em diversos debates, seminários e iniciativas similares como orador convidado. Foi orador no curso sobre «Jornalismo Judiciário» da UCP (2003/ 2004) e no curso de pós-graduação em «Mediação e Justiça Restaurativa» do Instituto Superior de Educação e Ciências (2004). É professor convidado da UCP para reger o seminário de «Retórica Forense», do quinto ano do curso de «Direito». É presidente da Assembleia Geral do Sporting Clube de Portugal. [texto de 2006]

Edição de Março

2008-03-06T00:51:00.002Z

Número 67 da revista «Pessoal» – edição de Março de 2008. Destaque de capa para seis mulheres directoras de recursos humanos em Portugal. Coloco abaixo o meu editorial...

As mulheres, as empresas, a política
No mês que tem o Dia Internacional da Mulher, decidimos dar destaque na «Pessoal» a mulheres que desempenham em diversas empresas cargos de direcção de recursos humanos. O habitual dossier da edição tem por isso seis mulheres, seis directoras de recursos humanos, em entrevistas sobre o seu papel nas respectivas empresas, mas também sobre a situação das mulheres em geral no mercado de trabalho; para além de um caso, o da Microsoft, no seguimento da distinção que obteve em Portugal, a de melhor empresa para as mulheres trabalharem.
As entrevistas têm respostas que acabam por ser bem diferentes umas das outras, mas por vezes nota-se uma certa unanimidade, sobretudo na análise que é feita sobre a gestão no caso de ter homens como protagonistas ou no caso de ter mulheres. Deixo três exemplos…
Primeiro – «É possível falar numa gestão no feminino. O sucesso desta gestão começou quando a mulher assumiu que para ter sucesso e ocupar funções de topo numa organização não precisava de imitar o estilo masculino. Ao contrário, o segredo do sucesso da gestão no feminino está exactamente no momento em que a mulher passa a utilizar, na sua plenitude e sem preconceitos, habilidades que são reconhecidas ao género feminino, como a maior versatilidade, a famosa capacidade de desenvolver diferentes tarefas em simultâneo, a visão global, a facilidade no relacionamento com outras pessoas, a facilidade com que delega tarefas, não esquecendo a tão falada sensibilidade feminina.» [Idália Batalha]
Segundo – «As mulheres são menos autoritárias, mais assertivas e mais participativas. São mais emocionais. Uma mulher que consiga conjugar a sua inteligência com as suas emoções consegue normalmente melhores resultados enquanto líder.» [Isabel Heitor]
Terceiro – «A mulher é mais sensível e emotiva, contrariamente ao homem, que por natureza é mais racional e objectivo.» [Ana Barata]
Mas a opinião que mais me surpreendeu foi uma que resultou de duas perguntas; estas: «O facto de termos poucas mulheres na política acaba por ter reflexo na menor presença de mulheres nas empresas, especialmente em cargos de direcção? Ou a política simplesmente não atrai as mulheres por ser uma actividade cada vez mais mal conotada?» Perguntas para Isabel Moisés, que respondeu assim: «A política pode não atrair as mulheres porque o desgaste e a entrega pessoal necessários são ainda maiores do que na vida empresarial, sendo que nesta há maior recompensa e menos exposição aos vícios ou virtudes privados. Por outro lado, na maior parte das empresas os critérios de competência acabam sempre por vencer, enquanto que na política há uma complexidade de factores que orientam e determinam quem está na mó de cima e quem está na mó de baixo, os factores são muito mais intensos e variados, e a relação entre esforço e resultado é mais indirecta, demorada e nem sempre compensadora.»
Pareceu-me que de uma maneira bem elegante foi assim definida a política, pelo menos a política que nos tem calhado em sorte. Outra, bem próxima de nós, a que se mostra passando a fronteira, é caracterizada umas páginas adiante (52 e 53), onde a certa altura se pode ler, por exemplo, que «a manipulação, a mentira e a falta de comunicação autêntica em duplo sentido e em todas as direcções é muito rentável para os políticos que nunca fizeram nada na vida». Lá como cá…

Quatro reflexões

2008-03-02T01:16:00.006Z

Coloco a seguir o artigo que escrevi para o «Anuário RH 2008», do IFE.

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Quatro reflexões

Este texto é composto por quatro reflexões, ligadas ao mundo português dos recursos humanos. A primeira é sobre os e-mails (um tema sugerido pelos responsáveis da publicação) e as restantes, respectivamente, sobre um conceito que tem originado erros de português e desconfianças, sobre as leis do trabalho e sobre a produtividade (referida, aliás, na sugestão de tema – «será o e-mail um inimigo da produtividade?»).

O meu «mail»
Um dia eu estava a editar uma notícia relativa a um estudo sobre o uso do correio electrónico nas empresas. Nunca tinha reflectido sobre o assunto. Segundo o estudo, na Europa os gestores passavam duas horas por dia a «gerir os e-mails», o equivalente, segundo as contas apresentadas, a «10 anos da vida» (o «tempo médio» que cada gestor poderia passar ao longo da existência a «abrir mensagens electrónicas, a lê-las, a responder ou simplesmente a apagá-las»). O correio electrónico era ainda acusado de «fazer baixar a comunicação frontal entre as pessoas, contribuindo para a redução das relações laborais e também das relações sociais e afectivas». Tentei visualizar o ambiente de empresas que conheço e foi fácil perceber que boa parte das conclusões faziam sentido. Depois pensei no meu caso e ainda tive alguns receios, mas só até dizer para mim próprio que mais do que coisas para gerir tenho coisas para fazer; e comprovei que o tempo de trabalho que passo às voltas com tanta tecnologia é de facto a trabalhar – por exemplo, fazer uma entrevista, contactar alguém ou responder a dúvidas de colaboradores; e com colegas de trabalho até acompanho muitos e-mails com uma conversa, seja no escritório, seja ao telefone a partir de casa (por exemplo, enviar ficheiros e falar sobre o conteúdo). Já certos «gestores» dão um uso bem diferente ao correio electrónico… A título de exemplo, coloco a seguir duas coisas copiadas do meu «Outlook» (assuntos de mensagens recebidas de pessoas de empresas): «Hugo Chávez há nove anos – vale a pena ver» (de um gestor de uma empresa de telecomunicações); «Fwd: Palácio de Monserrate – Sintra em fotos» (de um gestor de uma empresa do sector automóvel).

Flexibilidade para errar
Já me disseram que na revista «Pessoal», que dirijo mas onde principalmente escrevo, a palavra «flexissegurança» aparece mal escrita, porque pomos dois ésses. É, de facto, assim. A revista, pela área a que diz respeito, teria inevitavelmente de falar de «flexissegurança»; não gostamos muito do tema – por acharmos que, como diz um dos colaboradores (Carlos Antunes), por cá há o perigo de «a flexissegurança» ser mais «à chinesa» do que «à dinamarquesa» –, mas temo-lo abordado. Não escrevemos «flexisegurança», como aparece um pouco por todo o lado, porque o ésse entre duas vogais lê-se como zê. Já vi também «flexi-segurança» e «flexigurança». Tudo isto não passaria de um pormenor se o modelo não prometesse, numa eventual aplicação em Portugal, flexibilidade completa (que nem me parece mal) só que num país onde os níveis de protecção social nos deixam envergonhados perante a maioria dos parceiros europeus.

Vício de reforma
Por falar em «flexissegurança», o modelo nunca poderá, já se vê, ser dissociado da legislação laboral. Em Portugal há a mania um bocado parva de tudo se tentar resolver com sucessivas reformas legislativas. E depois dá no que se sabe, a vários níveis. O meu amigo Carlos Perdigão dizia numa entrevista que o actual Código do Trabalho tinha entre as principais prioridades a promoção da adaptabilidade e da flexibilidade da disciplina laboral e a abertura a novas formas de trabalho; e depois referia que quatro anos volvidos sobre a sua aprovação se continua a falar de flexibilidade e de adaptabilidade, como se nada tivesse acontecido. Este jurista acrescentava… «A questão da excessiva rigidez da nossa legislação laboral divide bastante os especialistas. Como explicar, por exemplo, o assinalável êxito de muitas das nossas empresas – caso da Autoeuropa, entre muitos outros – que estão submetidas ao cumprimento da actual legislação laboral? Estou entre os que pensam que são razões relacionadas com as insuficiências tecnológicas, com o défice de formação de gestores e trabalhadores e, sobretudo, com a componente organizacional que verdadeiramente explicam o fraco desempenho geral das nossas empresas.»

Isso da produtividade
A parte final da terceira reflexão leva à questão da produtividade. Em 2002 um estudo mostrou que o problema da produtividade em Portugal não tem a ver com a generalidade dos trabalhadores mas com a generalidade dos gestores. Só que a ideia que continua a ser propagandeada é a de que tem apenas a ver com os trabalhadores. Os défices de formação e sobretudo a falta de profissionalismo são uma marca da gestão que se faz por cá. E depois a produtividade é que paga (assim como os trabalhadores, tão mal geridos). Pegando naquilo dos e-mails, da primeira reflexão…Se o estudo dissesse respeito apenas a Portugal, quanto tempo daria para os gestores? E se o estudo, também por cá, fosse sobre as almoçaradas? Aí, talvez nem as duas horas chegassem.

Uma entrevista a Fernando Carvalho Rodrigues

2008-02-15T11:02:00.003Z

Uma entrevista que fiz em 2005, ao pai do primeiro satélite português, o cientista Fernando Carvalho Rodrigues. Publico-a agora aqui, na íntegra.

Canoa, por onde vais

«Canoa, por onde vais, parece-me que não vais muito bem», talvez diga baixinho algum segurança numa doca da cidade «convertida ao plástico» ao ver aproximar-se o professor Carvalho Rodrigues a comandar a sua canoa de 1937. Mas isso é uma coisa que tem mais a ver com o final da entrevista. Talvez aqui nesta abertura estejamos a viajar no tempo, distraídos, e ainda por cima sem pensar nas portagens que as regras do jornalismo impõem.

Deixando as viagens no tempo, comecemos então – como dizia, enfim, como dizia o outro – pelo princípio. As viagens no tempo, de qualquer maneira, não vão demorar.

Já o ouvi falar sobre a moeda de hoje ser o tempo. Pode explicar essa sua ideia?
Sim, o tempo é a moeda. Paga-se horas de trabalho, horas, minutos e segundos de comunicações… O tempo até determinada altura era utilizado para a as pessoas darem destino a umas coisas ou a outras, mas nós inventámos que agora é para dar a felicidade a toda a gente. É a busca incessante da felicidade, que não leva a lado nenhum. Depois de inventarmos isto, passamos a vida a correr de felicidade em felicidade. Mas esta maneira de fazer passar pensamentos via telefone, via rádio – que são as duas grandes invenções deste último século, invenções da tecnologia… Como não há pensadores, há só pensamentos. Os pensamentos são expressos em linguagem, a gente paga e a moeda é o tempo. O que acontece é que somos todos muito pobres de tempo. A evolução da humanidade é um bocado como no início da agricultura, quando a maior parte das pessoas morriam de fome. Na agricultura é o espaço a moeda. Na caça também. Quanto mais espaço, mais caça. Era assim o território. Hoje é quanto mais tempo se tem. Nós ainda somos miseráveis e pedintes do tempo. Milionários do tempo existem muito poucos. Aqueles que são capazes de viver, de dar destino a coisas, sem se importarem com o correr do tempo.
Falou de antes se morrer de fome, que é algo ainda acontece no mundo. Mas agora também se pode morrer de tempo, com o stress…
Bom, nós estamos a dar os primeiros passos nesta aprendizagem de nos alimentarmos de tempo. A tecnologia fez com que pudéssemos partilhar ideias uns com os outros. E quem tem relógio no pulso não tem tempo. O que mais dizemos uns aos outros é «não tenho tempo». Ora uma pessoa que não tem tempo é um pedinte do tempo. Quanto maior for a conta bancária menos tempo tem. É curioso.
Pois…
Estamos adaptados ainda a ser seres que dominam o espaço, mas não que dominam o tempo, uma coisa relativamente recente. Os relógios são relativamente recentes, esta coisa de ter que andar com uma algema do tempo no braço esquerdo. Tal como a capacidade de passar os pensamentos uns para os outros via rádio, tem para aí 170 anos. Na área do tempo somos uns pobretanas. Se a edição da «Forbes 500» fosse de milionários do tempo se calhar bastava uma página.
Também se ouve falar muito, especialmente no mundo das empresas, de gestão do tempo. Há inclusive cursos sobre o tema. Acha que se justifica chegar a tanto, ou a gestão do tempo poderá, afinal, ser algo bem mais simples?
Isso acontece porque o tempo é um bem muito escasso. Quando eu digo que nos alimentamos do tempo, significa sermos capazes de antecipar. Como na caça, ou na agricultura, precisamos de antecipar o espaço. Qual vai ser a cultura do Outono para o Verão. Atirar a seta ou o dardo para a frente da presa, para onde ela vai passar. Quando se atira é preciso prever no espaço onde está a presa. A gestão do tempo também é antever no tempo o que é que se vai estar a fazer num determinado momento.
Há aqueles teóricos do pontapé na bola que falam de fazer o passe para o espaço vazio, para onde algum jogador vai correr…
Pois, é preciso prever o que vai acontecer. A gestão do tempo é isto, não é muito diferente do que fazíamos no espaço. É antecipar para prever e para algumas vezes tomar contra-medidas, para impedir que algum mal aconteça. É o que nós fazemos. Estamos a aprender a gestão do tempo. Aliás, já começamos a ter uma coisa que não havia há uns tempos, a agenda. Se perguntar a uma pessoa de uma pequena aldeia, «quando é que nos encontramos?», ela pode responder «amanhã», se perguntar «quando?», ela pode responder «à tarde». Por quê? Numa sociedade que ainda se alimenta do espaço, esta antecipação que pode significar à uma hora ou às oito da noite, à tarde é quanto basta. Para nós, que somos pobres do tempo, isso é impossível. Temos que antecipar o tempo para ganhar, para ter tempo no banco. Uma pessoa que tenha duas horas durante as quais possa estar sem fazer nada, é tempo. O problema é que as pessoas não têm tempo, de modo que só há um processo de fazer as coisas, é antecipar, como se antecipava quando só nos alimentávamos de espaço.
Uma vez ouvi-o falar do segredo para isso, fazer uma coisa de cada vez. Continua válido?
Pois, é o que faço, uma coisa de cada vez até ao fim, como se nada mais existisse.
Mesmo que demore muito?
Mesmo assim. Fazer atrasos com combinações de outras coisas e fazer isso de forma sistemática é roubar tempo aos outros. Ainda não há legislação contra isso, mas haverá um dia. Porque nós somos os únicos animais que se alimentam de espaço e de tempo. O resto da bicharada, e também os vegetais, alimenta-se de espaço. Caçam ou comem vegetais ou plantas no espaço. Nós caçamos no espaço e alimentamo-nos no espaço, mas também nos alimentamos no tempo, de modo que podemos roubar tempo uns aos outros, e roubamos. Quando alguém diz que gostava que as coisas fossem mais eficazes, o que quer é mais tempo para si, para ter tempo no banco.
Como passa o seu tempo na NATO?
Eu dirijo um projecto que se chama «Novas Ameaças e Desafios», que tem a ver com antever o que vão ser as ameaças à humanidade, ao mundo.
O futuro…
Tem a ver com antecipar, com ganhar tempo.
No seu último livro diz que passou toda a vida a olhar para o futuro.
É verdade.
Se calhar foi por isso que na NATO o escolheram…
Deve ter sido essa a razão. Há um segredo de todas as alianças, que é antecipar para impedir que aconteça alguma coisa má. Tem de se fazer tudo em antecipação.
O termo «futuro» é aplicado a torto e a direito nos nossos dias, «ganhar o futuro», «o futuro é já amanhã», «uma janela aberta para o futuro»… O que acha disto?
E «os jovens são o futuro»… Tudo mentira. Aliás, nos humanos os jovens são tanto o futuro como os velhos. A comunidade inteira é que é o futuro. Cada geração, por si só, separada, não tem qualquer futuro. Mas a antecipação do futuro é para gerir o tempo, é a grande actividade de gestão do tempo. Houve uns homens no século XVII, que andavam à procura da diferença que há entre as causas e as razões. E há muitas diferenças. Hoje tendemos a confundir muitas vezes causas com razões. Por exemplo, alguém sobe para cima de um banco e estatela-se, e diz que caiu porque subiu para cima do banco. Não é nada… Caiu é a razão, a causa é a atracão da gravidade, se esta não existisse não havia causas. Nós misturamos muitas vezes as duas coisas. E então no caso do tempo ainda mais. Porque nesse tal século XVII, há 400 anos, houve uma ideia que veio por acaso da teologia moral e depois migrou para a física, não ficando cultural, que é o princípio do mínimo da acção. A natureza faz as coisas com um mínimo de acção. E o mínimo da acção é o produto da energia vezes o tempo, e a acção para fazer seja o que for nas nossas vidas é a energia para o fazer vezes o tempo que se leva a fazer. Se eu, sem gastar energia conseguir, antecipar as coisas de tal maneira que diminua o tempo com que as faço, estou a contribuir para uma aproximação da maneira de fazer as coisas à maneira de fazer as coisas do universo. Por acaso, é uma coisa curiosa, não é muito diferente do mínimo do esforço. Se caminharmos para aí, somos capazes de ser milionários do tempo.
Tudo o que disse tem algo de matemático…
É. É quantificável. O que é curioso é que as pessoas nunca tenham usado estes parâmetros, parâmetros da acção, algo que é facílimo de medir. Para medir a inovação, para medir se estão a fazer uma gestão correcta do tempo, se estão a ficar com tempo para elas.
Por que é que diz que somos todos matemáticos?
Porque temos as noções fundamentais da matemática. Temos a noção de ritmo, as noções de maior, menor e igual, as relações, portanto. Depois, o resto é ter boa vontade para aprender uma linguagem. As pessoas muitas vezes não gostam é de escrever e de ler matemática.
As más notas a matemática, em Portugal, têm a ver com isso?
O problema é um bocado generalizado, existe em todo o lado, porque as gerações ensinam umas às outras que não temos jeito para a matemática. Toda a gente tem jeito para a matemática, uma linguagem, e uma língua, que quase não tem semântica. A matemática é uma língua de sinais, e as pessoas têm de aprender esses sinais, só que como não se usa essa linguagem para namorar as pessoas têm uma certa aversão a aprendê-la. E é uma linguagem lindíssima, de um poder fabuloso. Não é assim muito diferente do latim, escreve-se umas coisas que simbolizam outras. Por exemplo, o sinal de mais, que as pessoas têm hoje como uma coisa corrente, só tem 300 anos, antes não havia, nem o sinal de igual, que foi inventado para descrever esta palavra, «igual», relativamente recentemente. A linguagem matemática é uma coisa que tem vindo a evoluir. A notação, especialmente a notação, aquilo que se escreve…
Vão surgindo mais símbolos?
Sim. E os símbolos vão sendo cada vez noções mais gerais. Outra prova de que todas as pessoas são matemáticas: toda a gente sabe o que é uma laranja. Mas o que raio é uma laranja? É de casca grossa, é pequena, é grande, é encarquilhada, é o quê? É uma coisa que não existe. É um limite da classe de um conceito. No entanto, ninguém hesita em dizer «dê-me cá três laranjas». Toda a gente sabe o que é, mas quando se olha para o conceito ele é de uma abstracção enorme. Não há duas laranjas iguais, e no entanto diz –se «dê-me três laranjas».
Faz lembrar o investigador que dizia com um enorme fascínio que nunca tinha encontrado duas moscas iguais?
Claro que não, mas falava na mosca. Essa vertente é matemática, a capacidade de abstracção que leva a falar na mosca quando não há duas iguais. Quando se diz «a mosca» quer-se dizer o conceito de uma abstracção imensa, que tem uma força terrível. Por quê? Toda a gente sabe o que se quer dizer. Quando eu digo «uma laranja», toda a gente sabe o que eu quero dizer. Se eu escrever «1+1», esta notação, não é preciso andar os primeiros anos da escola para perceber que aquilo é somar uma laranja mais uma laranja, mas esta notação e esta linguagem querem treino. Como não é uma linguagem que se utilize todos os dias, as pessoas interrogam-se sobre para que é que serve. Aliás, a maior parte das críticas têm a ver com isso.
E serve para…
A matemática serve para fazer este mundo. O mundo da tecnologia e o mundo da ciência, sem matemática, teria grande dificuldade em existir. O mundo da técnica é diferente, porque há muitas coisas que se fazem e que não percebe por que é que é assim. E coisas triviais. Não há modelo para a fiação. Por que é que se fazem fios tão bons para as camisas? Não se sabe. Faz-se assim há 1.000 anos, depois há uns modelos, umas coisas, umas fantasias, e pronto. Não somos capazes de matematizar tudo. Isto é curioso, porque de cada vez que se é capaz de matematizar qualquer coisa é-se capaz de antever, e quando se é capaz de antever está-se a fazer uma gestão do tempo. Somos capazes de fazer de escrever as equações dos planetas e de saber o argumento. Antevê-se a posição deles, que dá uma enormíssima economia de meios para os detectar, para ir até eles, para não nos assustarmos quando vemos um cometa, ou para sabermos para onde vão os aviões. Tudo equações.
Referiu-se à tecnologia… Fala-se muito agora de tecnologia, e de estarmos na sociedade do conhecimento. Mas sempre houve tecnologia, assim desde sempre há uma sociedade do conhecimento, não acha?
Quando se está numa profissão, seja qual for, há o gesto da profissão e o entendimento do gesto da profissão. O entendimento do gesto é o conhecimento sobre a profissão. Quem tem o conhecimento da profissão pode chegara a estádios de antecipação no tempo, a eficácias, ou seja, a mínimos de acção, a mínimos de energia vezes o tempo. A minha metáfora para isso é uma pessoa que dá tacadas nas bolas de golfe. A vasta maioria tem o gesto, mas não tem o entendimento que têm os profissionais. Estes sabem em cada momento rigorosamente o que devem fazer. Têm o conhecimento do gesto da profissão. Fazem com que aquilo pareça muito fácil, fazem coisas incompreensíveis para o comum dos mortais, que só tem o gesto. Ter o conhecimento é ser capaz de ter argumentos para antecipar o que vai acontecer, para ganhar tempo. Mas as sociedades sempre foram da informação e do conhecimento. Agora é que se diz que há mais conhecimento.
Também há quem se queixe de que a informação é muita…
Há. Nesta área, nós gastamos o nosso tempo e há donos do tempo, tipos que cobram... Toda a indústria de telecomunicações… É uma indústria de cobrar portagem a quem anda a fazer viagens no tempo. Claro que para essas pessoas, as donas das auto-estradas do tempo, a quem pagamos milionariamente por horas, minutos e segundos, quando ficamos lá pendurados, quantos mais de nós lá andarmos melhor, de modo que inventaram que agora era bem era todos termos um conhecimento à brava. Por exemplo, eu estou ligado à Internet a ver conhecimento que anda por aí, e pago uma portagem do tempo. Pode ser muito pequenina, mas somos tantos a andar que dá um valor incomensurável. Agora isto é a vertente do negócio das telecomunicações, que é o que está a empurrar esses slogans todos da sociedade do conhecimento.
No seu livro também fala de ‘mare liberum’, ligado à ideia de ‘software liberum’. E viagens do tempo livres, será possível?
Bem, vai ser uma luta terrível.
Aliás, o software também não é livre.
Pois, não há software liberum.
Nem mar.
Pois, não há mare liberum. E se houvesse software livre havia aí uma espécie de mare liberum. Enquanto não houver é dos operadores que estão de serviço. Na metáfora do século XVI, os portugueses também não deixavam ninguém andar de um lado para o outro livremente. Era a nós que pagavam portagem.
Fazíamos de Bill Gates…
Rigorosamente isso. Entre o Vasco da Gama fazer com uma tripulação portuguesa a viagem para a Índia em 1498 e uma tripulação holandesa conseguir realizar o mesmo feito, entre as duas coisas demorou 100 anos. Os holandeses chegaram ao comércio do Oriente com uma tripulação holandesa e um comandante holandês em 1598. Durante 100 anos era o mar fechado, o mar de quem descobria. Enfim, continuamos nessa fase.
Por que é que fala em «ousadia de descobrir»?
É a ousadia de dar o destino e de descobrir.
Mas por que é que é uma ousadia?
Ousar dar destino, fazer uma coisa nova, é algo que não é natural nos humanos. Os humanos não gostam do que é verdadeiramente novo. Gostam da moda. Porque a moda é simples. O que é verdadeiramente novo só tem dois processos de entrar na cultura de toda a gente. Ou por extorsão, ou seja, à orça ou à pancada, ou então depois de passados uns anos a olhar para o lado e a ignorar que existe há um dia em que se diz «olha que engraçado, existe». Aparecer uma coisa completamente nova é muito difícil. Na história da humanidade não há assim 20 coisas verdadeiramente novas. Há melhorias. E agora estamos a viver uma coisa nova, ou antes, duas.
Que são…
Uma coisa nova é a capacidade de projectar o nosso pensamento para uma comunidade muito larga e de alguma maneira sermos quase como telepatas. Eu expresso o meu pensamento, sou capaz de o expressar em linguagem, e posso espalhá-lo universalmente via telecomunicações, mas pago uma portagem. A outra coisa de que estamos a começar a ser capazes, como aprendemos parte da linguagem química da vida, é de manipular seres vivos. Porque percebemos a linguagem química da vida. Ainda estamos muito longe de sabermos a linguagem da física da vida. Quando soubermos essa, então vamos mesmo fazer seres vivos.
Qual é a grande diferença?
A enormíssima diferença. Hoje sabemos os tijolos que tem, e sabemos como que colocá-los. Se soubéssemos a linguagem física da vida, sabíamos fazer os tijolos.
…
Mas há um dilema nisto. Há uma citação do «Génesis», sobre o conhecimento do bem e do mal… Ora, os que se arrogam do conhecimento perfeito e absoluto do bem e do mal vão estragar o conhecimento que existe. Nós temos um bocado de conhecimento envenenado. Mercê de sabermos a linguagem física da matéria e de sabermos a linguagem química da vida, temos a capacidade de fazer objectos que podem levar à destruição da humanidade.
Será que aqui é que entra a inteligência?
Aliás, é um paradoxo terrível: por sermos inteligentes, fazemos objectos que são do bem e do mal. Ao mesmo tempo que fomos descobrindo aqueles dois conhecimentos, a linguagem física da matéria e a linguagem química da vida, nós fomos fazendo os objectos para nos destruirmos. De modo que é quase para pôr em dúvida se uma espécie que às tantas ainda se destrói é inteligente. O paradoxo é este: nós sermos inteligentes faz com que sejamos o maior predador que existe na natureza. E quanto mais inteligente, mais predador. Ao pé de nós, o Tyranosaurus Rex haveria de parecer um bichano domesticado. Eu não acredito que nós tenhamos sido feitos para tomar conta da natureza e essas coisas. Fomos feitos para viajar por fora dos planetas, para ir colonizando planetas. E, como todos os predadores, à medida que vamos passando por um planeta vamos destruindo esse planeta. É assim que os predadores fazem.
E qual é que será o fim? Se é que esta história tem um fim…
Hum…
Não há fim…
Eu acho que nós vamos colonizar neste próximo século o sistema solar e depois vamos começar a viajar para lá dele. O que é que faz o predador? Caça num sítio e quando a caça se esgota vai para outro.
E o planeta Terra, quantos anos ainda aguenta?
Bem, nós já começámos a ir para o espaço exterior. Foi assim em todas as estradas… Uma vez começando, nós vamos, ninguém pede licença. Vão morrendo uns pelo caminho, outros aprendem umas coisas. Foi assim há 600 anos, com os aviões foi igual, há cem anos. E agora vamos para o espaço exterior. Nós inventámos uma coisa muito antiga, e foi nossa grande libertação, uma coisa que nos deu mobilidade: os avós. Eles são a grande gestão do tempo. A história dos netos e dos avós se darem tão bem, é porque são da raça humana. Liberta-se os que estão na pujança física e no auge de todas as suas capacidades intelectuais para andarem na vida de todos os dias. Foi a descoberta que garantiu o futuro da humanidade. Qual é o truque? É comunidades atrás de comunidades. Quando se diz o futuro é a juventude, isso é a maior das alarvidades e só serve para ganhar votos aos coitados inocentes de dezoito anos. O futuro está nesta comunidade toda. Agora vamos sair para o espaço exterior, e começamos a aprender a gerir tempo, mas ainda temos que fazer um grande percurso. O espaço nós mais ou menos gerimos, até fazemos guerra por causa dele.
Acha que vai haver guerras por causa do tempo?
Você já viu os donos de um canal de televisão a quem dá o tempo? Eles pegam no seu tempo e vendem-no para anúncios. Essas pessoas são poderosíssimas. Portanto, vai haver uma de duas coisas: ou uma disseminação e toda a gente andará a fazer o seu próprio canal de televisão, com tudo engarrafado – e Deus queira que seja assim, porque vai no sentido do ‘mare liberum’, e há sinais disso com a Internet –, ou não. É curioso que nas comunicações as fronteiras não foram abolidas. É das coisas mais fascinantes que já vi. No espaço, não há fronteiras entre Portugal e Espanha, mas nas comunicações há, os operadores mudam, telemóveis, televisão…
Parece que é o único sinal de fronteiras?
É o sinal dos tempos. É a única coisa que vale a pena preservar, para se ser dono do tempo. Portanto, aí haver grandes confrontações. E no espaço exterior, onde o último dos comandos existe. O último dos comandos das estradas do tempo, que são as telecomunicações, está nos satélites. Isso aí é que há mesmo donos do tempo. Para falar para os Açores, para a madeira, de Portugal, tem de ser por satélite. Quem for o dono do satélite manda mesmo. E é curioso que não são os Estados os donos.
O senhor é conhecido como o pai do primeiro satélite português. Foi há quanto tempo?
O satélite está lá faz em Setembro doze anos.
O que é que o satélite está a fazer agora?
Faz comunicação entre 140 estações no mundo de uma organização que é a Vita, norte-americana. Nos Estados Unidos dizem «vaita». Faz trabalho de trouble shutting, ou seja, resolve problemas em explorações agrícolas.
Tinha uma equipa a trabalhar consigo…
Há dez anos éramos 43. Agora ficaram dois ou três em Portugal, os outros saíram.
Como é que era gerir essa equipa?
Isso aí que é por antecipação total. Como há sempre uma hora e uma data de saída, que é a saída do satélite, é gerir pessoas e gerir fluxos financeiros. Tem de estar tudo certinho para acontecer na hora e no momento exactos. É gestão do tempo à séria, por antecipação. Daqui a dois meses às não sei quantas horas, vai acontecer isto. O facto de sabermos isto de antemão faz-nos ganhar tempo.
…
Ainda no outro dia estive a ver a lista dos países que têm satélites. São muitíssimo poucos. Portugal tem um. A Coreia, que lançou no mesmo dia que nós, já tem dezassete.
E os países da União Europeia?
Nem todos têm, nem com a Europa a quinze. Nós tínhamos grande tradição nisto, as OGMA, a Efacec. Tínhamos grande tecnologia, mas depois o país desindustrializou-se.
Tem alguma explicação para Portugal e os portugueses serem associados a uma certa aversão à inovação?
Isso todos os povos são.
Nas comparações diz-se que somos dos mais avessos.
O tempo ainda é muito barato, a hora ainda é barata. E como tal as pessoas desperdiçam muito tempo e talento O grande problema de Portugal é que se desperdiça muito: começa-se projectos, muda o governo e acabam, depois chega outro ministro do mesmo governo e diz que é de outra maneira. Tudo por razões de ignorância. Há uma péssima gestão do tempo, mas não dos portugueses, é dos governantes.
Nas elites a coisa é mais grave…
Gravíssima. Estou a falar é das elites.
…
O nosso povo sabe muito bem o que quer e para onde vai. Quando ouço aquelas coisas de que vai acabar Portugal… Quem subscreve isso são fundamentalmente pessoas que trabalham para o estrangeiro. Não têm nada a ver com os portugueses.
Saiu há pouco tempo um relatório que a nível europeu colocava Portugal como um dos países mais xenófobos…
Mais?
Xenófobos.
Com medo dos estrangeiros?
Falou-se muito, até deu uns fóruns sobre o assunto e mais uma coisas…
Não vi esse estudo, mas pelo conhecimento que tenho do mundo acho que só podem ter sido inimigos nossos a escrever isso. Os nossos inimigos tradicionais estão todos na Europa.
Somos assim tão importantes?
Nós e os ingleses, e um bocado os holandeses, fomos os únicos que ousámos dar um destino ao mundo. Existe hoje, sempre existiu, um total desconhecimento do que é o sul da Europa. É como medir os parâmetros de desenvolvimento pelo consumo de vidro e de aço. Nisso os americanos estão à frente da Europa. No outro dia fui com umas pessoas dar uma volta a Lisboa, e passámos pela zona da Expo. Só me apercebi do nojo que é a zona da Expo quando um norte-americano me disse «ó pá, isto é contrário ao que qualquer país do sul da Europa devia fazer, vidro por todo o lado, gastos brutais em ar condicionado, vocês foram mais uma vez colonizados pelos tipos do norte, que disseram que isto é que é bom, disto também nós temos na América». Aquilo não é português, nem coisa nenhuma, e eu fiquei a abominar a zona.
Os portugueses parece que adoram ir para lá passear…
Há mais gente a ir passear para os Jerónimos.
Eu nem uma coisa nem outra...
Está limpo, está não sei o quê, tem ar condicionado… Mas alguém está a pagar esse ar condicionado. Isto é as elites. Nós deixamos de pensar pela nossa cabeça. E as nossas elites são profundamente ignorantes. Se perguntassem as coisas às pessoas, elas eram capazes de dar uma contribuição. Mas ninguém pergunta. As administrações em Portugal nunca perguntam a ninguém, mandam e pronto. Então se houver uma pessoa na organização que já fez alguma coisa, é garantido que a essa não se pergunta nada.
E aquilo de sermos xenófobos?
Pois… É como o caso dos problemas da mulher. No norte da Europa esses problemas são muito mais agravados do que no sul. As pessoas do norte ficam admiradíssimas quando chegam ao sul e vêem tantas mulheres em directoras-gerais. Tudo isto é engendrado. Existe uma tremenda desonestidade intelectual. O orçamento não chegou para irem ver no terreno e agarraram-se a uns parâmetros que são relevantes no norte da Europa, mas não são no sul. Em Portugal toda a gente é muito pobre, e os pobres dão-se bem uns com os outros, independentemente da língua, ou de onde vêm. Nós sempre integrámos toda a gente no nosso seio, sem dar conta.
No seu livro escreve a certa altura que a mudança do mundo está a mudar. Lembrei-me de uma coisa da moda, no mundo das empresas e não só, a mudança, ou até, do mundo em constante mutação, que é uma expressão que já irrita.
Vou-lhe dar a chave do título do livro, «Convoquem a Alma». Chama-se assim por causa do que vou dizer. Tem a ver com a mudança da mudança. Nós, os humanos, temos um método para viajar, e é o que fazemos. Viajamos de um objectivo para outro, de uma coisa para outra. Quando vamos numa estrada com tapete de alcatrão, sabemos que estamos em movimento porque temos referências, olhamos e vemos o carro a andar. A velocidade vê-se. A velocidade da transformação numa organização vê-se. Quando meto a aceleração, ou seja, quando meto esforço, faço força, seja no avião, seja no carro. Sinto com o corpo todo. É assim que sentimos a aceleração. Sabe-se que uma coisa está a acelerar quando sente com o corpo todo. Mas se houver um buraco na estrada, se passar lá um pneu, aquilo dá um abanão, e então nós temos um método, mesmo aqueles que dizem que não acreditam na existência da alma: convocamo-la. Porquê? Porque quando o pneu passa no buraco há uma grande variação da aceleração. É a mudança da mudança. Há uma enorme mudança da mudança. Estava a mudar de uma determinada maneira e depois mudou de outra maneira. De cada vez que há uma mudança da mudança, nós não somos capazes de prever o futuro, não conseguimos fazer gestão do tempo. Pode ser um pneu a rebentar, pode ser a jante a ficar empenada, o carro capotar. Isto nós não somos capazes de prever. Então, o que é que fazemos? Convocamos a alma para preparar o corpo. Mas a maior parte das pessoas, e das organizações, a maior parte anda assustada, porque ainda não convocou a alma.
…
E uma coisa curiosa, relacionada com a mudança das mudanças, É também uma das crónicas do livro, a que se chama «Matriz». Hoje vivemos tempos em que por causa da mudança das mudanças as pessoas não convocam a alma e não ousam dar um destino. Andam à procura de um Messias. Os êxitos do cinema têm o tema central de andar à procura de um Messias, a matriz, a mãe de tudo. Um conjunto de iniciados vê chegar alguém com uns determinados sinais, alguém que vai ser o salvador, o Messias. «O Senhor dos Anéis» não é outra coisa senão a busca do Messias, e é de uma violência… Estão a preparar a juventude para uma violência brutal. Os filmes de cowboys eram uma coisa justa, de um contra um. Agora não, agora é coisas imensas contra coisas imensas, e um dos lados pura e simplesmente faz a obliteração do um, do oponente, não sobra ninguém. No último «O Senhor dos Anéis» até os mortos são convocados para fazer a guerra, e na outra banda não sobra vivalma, são hecatombes imensas.
Ao menos por cá só se convocam os mortos em determinadas eleições municipais… Mas adiante. Quanto tempo demorou a escrever as crónicas de «Convoquem a Alma»?
Dois anos e tal, três.
Tinha alguma ideia de continuidade?
Tinha a ideia de dar uma mensagem de que nós temos um grande mecanismo de ousar, de dar um destino, que é convocar alma. Quando há uma mudança da mudança… Um ser humano nasce, dá um grito, convoca a alma. Alguém com uma transformação muito grande na vida, convoca a alma. Está na altura de convocar a alma e de esquecer os messias.
A alma acaba por ser cada um de nós…
É o grande mecanismo que temos. Eu até nem saio da física. A velocidade vê-se, a aceleração sente-se no corpo. Quanto à variação da aceleração, aí nós convocamos a alma.
Tem alguns planos de voltar a Portugal?
Eu volto quase todos os fins-de-semana. E então agora que tenho uma canoa…
Pois, fala dela no livro.
As canoas são uma coisa sábia… A minha canoa é um autêntico museu, é pena que só haja 55. Foram vendidas com as fragatas para Inglaterra, para a Holanda…
É uma canoa de quando?
É de 1937. Levava quinze pessoas da Praça do Comércio para os estaleiros na outra margem. Tenho um livrete para levar dez pessoas. É uma coisa fantástica, o Centro Náutico Moitense, e outros, em Alhandra e Vila Franca, são eles mantêm a tradição viva. Já do lado de Lisboa, aí só há docas para tupperware.
Iates?
Tupperware. Está lá sempre.
Se calhar a sua canoa não pode lá entrar.
Normalmente não deixam, mas eu entro na mesma, não quero saber. Lisboa, que está convertida ao plástico e agora tem a Expo, que é uma coisa moderna mas que os norte-americanos já têm há uns 100 anos, que não tem nada a ver com Portugal… Enfim, uma espécie de Cacém moderno. Não há do lado de Lisboa quem acolha os barcos tradicionais do Tejo. Nada, zero. A Marinha é que ainda faz o favor de deixar de vez em quando encostar canoas no Cais da Marinha encostar canoas –, presto-lhe a minha homenagem. As canoas, os barcos do Tejo, o resto é fibra de vidro que vem de algum sítio para cá.
Talvez haja muita gente por cá que teria vergonha de andar de canoa.
Não faço ideia. Nem sabem o que é uma canoa. Pensam que é uma coisa na qual há uns fulanos que se metem dentro. Uns fulanos que depois remam.

Fernando Carvalho Rodrigues, licenciado em Física pela Universidade de Lisboa e doutorado em Engenharia Electrotécnica pela Universidade de Liverpool, é director do programa «Novas Ameaças e Desafios», da NATO. Membro de diversas academias científicas internacionais, ensina na Universidade Independente. É o «pai» do primeiro satélite português, o «PoSAT-1». Publicou em 1995 o livro «Ontem Um Anjo Disse-me». O seu título mais recente é de 2005, o volume de crónicas «Convoquem a Alma».

Edição de Fevereiro

2008-02-07T12:21:00.000Z

Número 66 da revista «Pessoal» – edição de Fevereiro de 2008. Destaque de capa para os autores de um livro que em Portugal se tornou uma referência em termos de gestão das pessoas.

Passados 10 anos
Desde que surgiu há 10 anos que o «Humanator» se tornou o livro português de referência em termos de gestão das pessoas nas organizações. O seu sucesso fez com que passados cinco anos sobre essa primeira edição tivesse surgido uma nova versão, profundamente remodelada. Agora, depois de 20 mil exemplares vendidos, os autores apresentam aquele a que chamaram o «Novo Humanator», um trabalho que como explicam na entrevista que faz a capa desta edição da «Pessoal» é «um livro totalmente diferente do anterior», porque «para além dos novos capítulos que foram incluídos – sobre gestão por competências, gestão intercultural, gestão do conhecimento e gestão do talento –, foram redigidos de novo praticamente todos os capítulos pré-existentes, inseridos centenas de novos exemplos e eliminados uns quantos que se tinham desactualizado», além de que a «obra foi enriquecida com a inclusão dos casos de estudo da Cap Gemini e do Grupo PT». Os autores salientam ainda um facto, que «as diversas inovações representam uma transposição para a área da gestão das pessoas do novo paradigma de complexidade adaptativa das organizações e são o espelho da evolução da envolvente empresarial e do reposicionamento dos próprios autores sobre estas questões».
Na «Pessoal», achámos que era importante dar destaque ao regresso deste livro, 10 anos passados sobre um acontecimento que de certa forma mudou o panorama em Portugal dos livros que se publicavam nesta área.
Refiro a seguir mais quatro destaques desta edição, que além dos seus circuitos normais de distribuição estará presente na «Expo’RH» para ser disponibilizada aos milhares de participantes deste evento que nos últimos anos se tem afirmado no panorama português dos recursos humanos.
Primeiro, o perfil de Luís Moura, responsável pela gestão das pessoas da ZON Multimédia (a nova designação da PT Multimédia).
Depois, a paixão de uma vida, a de Fernando Moreira da Silva, um quadro de topo da Refer – Rede Ferroviária Nacional. Nada mais, nada menos do que a paixão pelos comboios.
Ainda um ‘dossier’, sobre gestão do desempenho, um tema que tem vindo a ganhar uma importância crescente nas organizações.
E finalmente o texto «empresas que matam», com diversos casos; nuns morrem mesmo pessoas e noutros não morrem só porque não calha. São casos que retratam, infelizmente de forma «perfeita», o que é em muitas empresas do nosso país a gestão das pessoas, apesar de existirem livros como o «Humanator». Deixo um pouco da história da Virgínia… «O director de recursos humanos disse-lhe claramente que no dia seguinte iria ser despromovida das suas funções e do seu posto de trabalho e que teria de se apresentar na empresa diariamente, sem qualquer trabalho para realizar até a empresa ter condições para a integrar num grupo para efeitos de despedimento colectivo. Virgínia perdeu a cabeça, atirou-se ao dito director, deu-lhe os socos e as bofetadas possíveis no acto de surpresa e só não foi mais longe porque através das paredes de vidro do gabinete alguns colaboradores aperceberam-se da confusão e intervieram. O director de recursos humanos não ganhou para o susto./ Muito a custo, Virgínia foi acalmada, sendo formalmente aconselhada a ficar em casa alguns dias até receber notícias da empresa sobre o ocorrido. Dois dias depois, a empresa recebeu a informação de que Virgínia tinha ensaiado uma tentativa de suicídio…»

Mediterrâneo RH (13)

2008-02-03T15:04:00.001Z

Mais uma pequena entrevista do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a opinião da representante de França.

Charlotte Duda (França)
«Muitos dos problemas de agora resultam das soluções encontradas antes para outros problemas.»

Charlotte Duda, presidente da Association Nationale des Directeus et Cadres de la Fonction Personnel (ANDCFP), de França, é directora de recursos humanos da filial francesa de uma empresa norte-americana que trabalha em tecnologias de informação; tem também sobre a sua responsabilidade a área de recursos humanos da filial tunisina.
Na empresa em que trabalha, com as responsabilidades que tem quer em Paris, quer na filial tunisina, sente alguma convergência nas principais questões em que se vê envolvida?
Existe muita convergência. A organização é a mesma, em França e na Tunísia. Há perfis de recrutamento que são iguais. A Tunísia é um país com um excelente nível de educação, especialmente no que diz respeito aos mais jovens. E depois a França e a Tunísia têm uma História comum. Há, é claro, um recrutamento sobre dupla competência francesa e técnica, falar bem francês, conseguir trabalhar em ambientes virtuais… No caso da minha empresa, trabalha-se com equipas que têm características muito específicas. E há uma segunda situação; a Tunísia é um país que está em modernização. Têm muito bom nível cultural, mas têm menos cultura técnica, conhecimento técnico sobre o terreno. Mas fazem um bom trabalho com o mesmo nível de exigência, de cultura, de procedimentos, que em França. De resto, práticas, competências, gestores, administradores, é tudo igual nas duas filiais.
Essa experiência em França e na Tunísia ajuda-a a compreender a filosofia do projecto «Agora RH»?
Sim. Eu tenho a oportunidade de trabalhar directamente em França e num país do Magreb na função Recursos Humanos, e este projecto diz respeito ao Mediterrâneo. Posso vivê-lo verdadeiramente em situação real, ter até uma visão parcial de cada pais, com as suas especificidades. Mas hoje quem tem a função Recursos Humanos na sua dependência tem preocupações internacionais, mesmo que não esteja em funções como as minhas. Os mercados a isso obrigam, porque são internacionais, assim como a concorrência é internacional. De forma que somos obrigados em permanência a saltar os muros da empresa, para ouvir, conhecer outras visões, outras reflexões, de muitos temas, de muitos sectores.
Como e visto o espaço do Mediterrâneo pelas empresas francesas?
É difícil ter uma resposta geral, de todas as empresas. Os grandes grupos há muito que trabalham em boa parte dos países do mundo, e muito nos países mediterrânicos. Em África, por exemplo, fazem enormes esforços para perceber as culturas dos países, procuram adaptar-se. Penso que em relação ao espaço mediterrânico há por parte dos empreendedores uma grande abertura. Depois, existem aqueles problemas que se colocam por exemplo ao nível da diversidade, em França… As nossas universidades, as nossas empresas, muitas abriram escritórios, filiais, agências, em todos os países do Magreb… Talvez seja uma contradição, a economia ajuda, permite fazer uma evolução considerável em termos de mentalidade. Estou segura de que na empresa em que trabalho, para qualquer assalariado, trabalhar noutro país transformou a sua visão das pessoas do Magreb.
Pensa que há diferenças para a visão dos políticos nesta questão?
Penso que há uma evolução de todos os sectores da sociedade. A questão das mentalidades é difícil… Os políticos procuram resolver situações que vêm de há dezenas de anos… Em relação à diversidade, não conheço a posição de cada partido. E a verdade é que muitos dos problemas de agora, inclusive, resultam das soluções encontradas antes para outros problemas.

Edição de Janeiro

2008-01-04T11:42:00.000Z

Número 65 da revista «Pessoal» – edição de Janeiro de 2008. Em foco, um trabalho sobre José Mourinho e os seus segredos. A seguir, o meu editorial. (clicar na imagem para aumentar)

Mourinho, ética, directores doentes e uma diferença
São 14 os segredos de José Mourinho que aqui revelamos. É uma boa maneira de começar o novo ano, com um excelente trabalho sobre as «características únicas» de um homem que em meia década se tornou numa das figuras mais mediáticas do mundo. Coloquei a expressão «características únicas» entre aspas porque ela não me pertence. É de Luís Bento, colaborador da «Pessoal» desde que esta série começou, no Verão de 2002. O Luís surpreendeu-me com um texto sobre José Mourinho, na sua habitual crónica do espaço «Perspectivas»; surpreendeu-me tanto que acabei por fazer força para que fosse para a capa da edição deste mês, ainda que isso nos obrigasse a algumas alterações na estrutura habitual do espaço. Acredito que terá valido a pena. Talvez esta seja a primeira vez que os segredos do «special one» são apresentados assim de forma tão clara e sistematizada.
Quero ainda fazer mais três destaques desta edição…
Primeiro, uma entrevista sobre o tema da ética no meio empresarial, algo que a mim me entusiasma, e algo em que é preciso mexer com algum cuidado. A entrevista é feita a Afonso Batista, um homem das empresas, com uma vasta experiência desse mundo, um homem que a certa altura diz que «estamos a viver uma época em que tudo é aproveitável, reciclável e transformável em negócio e em que determinados agentes vêem aquilo a que chamam uma janela de oportunidades», e também que «o oportunismo e a hipocrisia sempre fizeram parte do lado negro do ser humano, mesmo que seja a enriquecer com a desgraça e a miséria dos outros».
Segundo… Os «directores doentes», também aqui com aspas, porque quem se saiu com a expressão foi o colaborador de Espanha, o meu amigo Manuel González Oubel, que não acredita em grandes curas, defendendo mesmo que, «na maioria dos casos, o mais indicado seria tomar a drástica decisão de mudar de uma vez os executivos psicologicamente ‘desajustados’», porque «muitas das empresas doentes, dirigidas por personagens neuróticas, são muito difíceis de mudar».
E o último destaque, que curiosamente tem a ver com Espanha, mas infelizmente também com Portugal. Uma entrevista com o jurista Carlos Perdigão, que a certa altura, falando das realidades laborais dos dois países, diz o seguinte: «A Espanha, ao contrário de Portugal, tem apostado bastante no diálogo social e na alteração do paradigma a nível de contratação, com clara prioridade para as soluções assentes na estabilidade contratual e do emprego e consequente subalternização da contratação atípica. Ao que parece, com bons resultados, a avaliar pelos indicadores conhecidos. O ‘Estatuto de los Trabajadores’, comparativamente com o nosso ‘Código do Trabalho’, é um instrumento bem mais reduzido, acessível e compreensível, e desse ponto de vista parece mais talhado para menor evasão e controvérsia.»

Ética empresarial

2007-12-30T17:35:00.000Z

É de finais de 2006 (rev. «Pessoal»). Um trabalho sobre um tema da moda nos últimos anos, ética empresarial. Não devia ser da moda, devia ser banal, mas pronto, é da moda e até se tornou uma espécie de negócio. Texto a seguir...

Do que é que se fala…

Do que é que se fala, afinal, quando se fala de ética empresarial? A pergunta pode colocar-se, adaptada de uma célebre lembrança de um escritor – também ele célebre – para título de uma das suas obras. Sim, do que é que se fala, ou do que é que nos falam quando o tema é a ética aplicada ao mundo das empresas?

Fala-se, é claro, de muitas coisas, e nem sempre essas mesmas coisas são convergentes. O que não é necessariamente mau, nem pelo contrário constitui um motivo para regozijo. Quando o tema é a ética empresarial, há simplesmente muito para dizer, tanto que do que ouvimos nem a décima parte se consegue aqui reproduzir. Questões de espaço, mais nada; são elas sempre as que mais força têm. Mas adiante… Comecemos com Guillermo Barrera, um especialista em novas tecnologias a viver nos Estados Unidos, depois de uma passagem por várias empresas em Portugal; é ele que refere alguns aspectos que neste âmbito considera deverem ser tidos em conta em qualquer empresa ou organização: «a existência, escrita e de domínio público, do código de valores em que a organização acredita e que defende; também a existência, em manuais de procedimentos, de orientações aos empregados, sobre como agir quando algo pareça ter aspectos questionáveis; a abertura para um empregado poder consultar o seu superior para esclarecer dúvidas quanto a aspectos éticos de algum acto que pretenda praticar». Este argentino que fala um português com sotaque do Brasil assinala, no entanto, que «a pressão excessiva para obter resultados pode induzir os colaboradores de uma organização a praticar actos que de outra forma não praticariam, se pudessem exercer livremente o seu julgamento e o bom senso», e também que «a ética empresarial apenas tem significado quando julgada à luz dos valores que a empresa em causa defende». Na sua opinião, «as empresas devem clarificar aos stakeholders – ou seja, a empregados, clientes e parceiros – qual o seu código de valores», e fala da sua própria experiência… «Fui trabalhar para a Sonae em 1989, e isso teve em grande parte a ver com o facto de eles publicarem no seu relatório anual os valores do chamado Homem Sonae. Como eu estava acostumado a isso na experiência anterior, fiquei muito bem impressionado, por ver que havia essa preocupação e que os valores estavam alinhados com os meus próprios códigos de valores pessoais. Esse alinhamento é fundamental para assegurar que as empresas e os seus colaboradores vão remar na mesma direcção.»
Maria Márcia Trigo, professora universitária na Escola de Gestão & Negócios (EG&N) da Universidade Autónoma de Lisboa, onde é responsável por dois dos MBAs executivos (um de liderança e gestão de negócios e outro de gestão de recursos humanos), prefere destacar um «aspecto crítico e fundamental», algo que funciona como «variável independente que influencia tudo o resto». Trata-se do «carácter moral do líder» da empresa, e também «a visão e a sua articulação com a acção estratégica e operacional». E concretiza, socorrendo-se de um trabalho do professor da Harvard Business School John P. Kotter, de 1996… «Destes princípios decorre o que designamos por líderes autênticos e confiáveis, em contraposição com os líderes impostores ou desonestos, ou pseudo-líderes, ou mesmo líderes-serpentes, os quais são fonte de desconfiança, tanto interna como externa, influenciando negativamente o clima organizacional da empresa – e por essa via minando a própria produtividade –, bem como a credibilidade externa». Tudo tem reflexos em termos de «competitividade e sobrevivência». Ainda segundo Maria Márcia Trigo, e no caso específico de uma empresa cotada em bolsa, «há quatro princípios orientadores do relacionamento ético entre accionistas, administração de topo, direcção executiva, conselho consultivo ou não executivo, trabalhadores, clientes e fornecedores – transparência, equidade, prestação de contas e cumprimento das leis». Só que muitas vezes o chamado governo da empresa, também denominado corporate governance, acaba por não ser ético «e a empresa multiplica-se em acções de suposta responsabilidade social, como o apoio a fundações e associações sem fins lucrativos, museus e outras actividades culturais e científicas, ajuda social continuada ou esporádica, mecenato do mais diverso, entre outras».
Já Maria Duarte Bello, consultora de imagem e também com actividade de personal and business coach, refere que «as empresas exercem a sua actividade no seio da comunidade, sendo indispensável a implementação de práticas de acordo com a legislação, só que essa obediência não assegura uma conduta ética». Maria Duarte Bello, que participa na Comissão Técnica de Responsabilidade Social (que está a elaborar a norma portuguesa da responsabilidade social), no Conselho Superior de Ética e Responsabilidade Social e ainda na Comissão Permanente de Qualificação de Práticas de Ética Empresarial e Responsabilidade Social, assinala ainda que «os responsáveis das empresas enfrentam com regularidade situações problemáticas do ponto de vista ético, situações que se agravam quando surgem dificuldades económico-financeiras ou períodos de crise». Por isso, «outro aspecto essencial é o da formação íntegra do gestor, que pode caracterizar-se por uma gestão regida por princípios éticos e que vai mais além ao dar o exemplo aos colaboradores». Contudo, «nunca perdendo de vista a vantagem competitiva, o gestor deve optar pela estratégia que consiga ser ao mesmo tempo economicamente viável e moralmente isenta de reparos; ao respeitar a ética empresarial, pode conciliar os seus princípios éticos com decisões economicamente vantajosas, ao mesmo tempo que cria uma imagem positiva da sua empresa e melhora os padrões de conduta dos colaboradores».

Moda, globalização, tecnologia e Portugal
De qualquer forma, independentemente daquilo de que se esteja a falar quando se fala de ética empresarial, é indiscutível que o tema nos últimos anos tem vindo a marcar presença no mundo das empresas, chegando até a sugerir-se que se trata de uma moda, a par de outros, como por exemplo o da responsabilidade social. Amândio da Fonseca, administrador executivo do Grupo Egor, encara tudo isto como sendo «resultado do processo de humanização das organizações e do reconhecimento da importância das pessoas nos resultados dos negócios». Na sua opinião, «a ética tornou-se uma consequência natural dos novos paradigmas da gestão», sendo que «nalguns casos estaremos perante uma buzzword com importante potencial de valorização da imagem e à qual o marketing não podia ficar indiferente, e noutros insere-se num genuíno esforço de melhoria, quer a nível individual, quer organizacional, correspondendo a uma reacção cultural em relação a factores como a corrupção ou a desumanização do trabalho». Já Maria Duarte Bello assinala que «os fenómenos da globalização e da internacionalização das empresas levam ao maior conhecimento das problemáticas empresariais, juntando-se a isso uma maior exigência de clientes, colaboradores e cidadãos em geral». Ideia que é complementada por Guillermo Barrera, quando aborda a questão das «diferenças culturais». Para ele, «se o conceito de ética empresarial tem a ver com os valores que a organização segue, estes estão também inseridos num contexto mais abrangente que são os valores da sociedade em que a organização está a actuar, inclusive com algumas facetas da religião». Por exemplo, «nas culturas orientais é perfeitamente aceitável e prática comum que um comprador ganhe comissões em compras que faz para a sua empresa, porque esta não tem instrumentos de bónus para a produtividade, mas nas sociedades ocidentais, mais mecanizadas, acredita-se que o empregado não deve receber comissões dos fornecedores, por ser pago para negociar as melhores condições possíveis para sua empresa, tendo a sua recompensa na forma de bónus ou prémios de acordo com seu desempenho». Ora, «com o advento da globalização dos mercados o problema passa a ser que as práticas conflituam consoante os valores dos mercados de origem da organização e os valores daqueles mercados em que ela actua».
Para Helena Campos, uma docente universitária e investigadora que prepara um doutoramento ligado à construção de um modelo de códigos de ética para profissionais de sistemas de informação, «a consciência da importância destes temas tem vindo a crescer nos últimos anos, sobretudo como consequência de problemas financeiros ou ambientais provocados por decisões éticas, de escândalos observados em grandes organizações internacionais, do rápido desenvolvimento tecnológico a nível global – a generalização do acesso à Internet e às tecnologias de informação –, implicando a ampla apropriação social e económica destas tecnologias, a sua difusão nos sectores de actividade e a promoção da sua correcta utilização, tão crucial na esfera social como no sector empresarial». Helena Campos fala de esta prática ser já comum em muitos países da Europa e nos Estados Unidos… «O interesse pelo assunto, após estar há mais de 30 anos em evidência nos Estados Unidos, não está a diminuir, ou seja, não se trata de um modismo mas realmente de um interesse generalizado, e que ao que tudo indica veio para ficar.» Na mesma linha, Guillermo Barrera recorda tempos em que trabalhava na empresa Digital Equipment, concretamente o ano de 1980… «Nessa altura, surgiu a primeira discussão de ética empresarial nos Estados Unidos, e as grandes empresas começaram a publicar os seus códigos de ética. Isso teve a ver com algum escândalo da época, penso que com o problema de pagarem luvas para ganharem concursos noutros países. Foram casos que envolveram empresas de aviões e tecnologia que despoletaram a discussão. Agora, com os escândalos da Enron e, mais recentemente, da HP, voltou a discussão.»
E num tempo e que «voltou a discussão», como se vão comportando as empresas portuguesas?
Maria Duarte Bello, que defende existirem «bons exemplos», contudo «pouco representativos», distingue mesmo assim «grandes empresas que desenvolvem boas práticas empresariais e que seguem filosofias e modelos já instituídos», e também «médias e pequenas empresas nas quais a proximidade é fundamental, sendo as políticas e as práticas empresariais implementadas com respeito por todos os colaboradores com maior facilidade». Já Guillermo Barrera faz notar que Portugal «é um país com uma cultura generalizada de não fazer ou de enfatizar manuais de procedimentos» e que isso leva a que «aconteçam muitos casos de agentes das organizações com comportamentos cuja ética pode ser questionada». Isto porque «a falta de um blueprint que defina a personalidade da organização, como o caso referido dos valores do Homem Sonae, pode autorizar comportamentos que, de outra forma, seriam imediatamente reconhecidos pelo próprio agente como não éticos para a sua organização». Mas nem tudo parece perdido na óptica de Guillermo Barrera, porque, por outro lado, «a cultura do país defende valores de integridade e lealdade, e isso leva a que os indivíduos exerçam seu próprio julgamento usando os valores pessoais, na falta de valores organizacionais definidos». Assim, acredita que «a generalidade das empresas em Portugal tem um comportamento ético de boa qualidade, fruto da boa formação pessoal dos seus colaboradores». Helena Campos fala em termos de gerais de um panorama desolador, mas não esquece que «já existem esforços por parte de algumas empresas de vários sectores, casos da Microsoft, da Delta e da IBM, que se uniram em prol de boas práticas empresariais, pautadas por princípios éticos e de responsabilidade social corporativa, demonstrando uma nova forma de administração». Ou seja, «existe um longo caminho a percorrer em termos da definição e da execução de comportamentos éticos e de acções de responsabilidade social corporativa em Portugal, devendo haver a preocupação de comunicar as acções desenvolvidas ao nível da responsabilidade social, para que os cidadãos tenham conhecimento do que a empresa faz a este nível, através de estratégias de comunicação, com relatórios sociais, acções de relações públicas, programas televisivos para abrir espaço de discussão, entre outras iniciativas».
Para Amândio da Fonseca, «as lacunas éticas de qualquer sociedade – de onde emanam as empresas – resultam em primeiro lugar de um défice cultural de cidadania». Assim, e no caso português, «o ambiente cívico permissivo, a ineficácia da justiça, o sentimento de impunidade dos poderosos ou as desigualdades sociais não constituem o clima mais propício para que a ética floresça, sendo que a recente ênfase colocada – ao mais alto nível – nos problemas da corrupção reflecte não apenas uma reacção de repúdio da sociedade mas também a manifestação de um sentimento colectivo de rejeição». Mais pessimista, e até um pouco em desacordo em termos de tendência, está Maria Márcia Trigo, para quem apesar de tudo «muitas empresas serão certamente exemplares». O problema – diz – é que «os empresários e os líderes de cá são influenciados por características muito portuguesas e muito valorizadas pelos portugueses». Características que rapidamente enumera: «o espírito do desenrasca, em que vale tudo para cumprir os objectivos e o tempo desperdiçado, com destaque para autênticas instituições como a cunha e o padrinho; a prática ‘louvável’ da fuga ao fisco e à lei, vista como esperteza; o princípio de que ‘o fins justificam os meios’ muito comum nas empresas mas também na Administração Pública, tanto central, como regional e autárquica; a prática de uso e abuso do poder em proveito próprio, visto como virtude, porque ‘quem rouba a ladrão tem 100 anos de perdão’ e além disso o Estado não é considerado pessoa de bem pela maioria dos cidadãos; a ausência de uma cultura de avaliação e de prestação de contas». De qualquer forma, Amândio da Fonseca, acentua a ideia de que «o contexto é de mudança», pelo que «as empresas portuguesas terão que passar a atribuir à ética uma importância que actualmente não lhe é reconhecida».

CAIXA
Públicos problemas
Para Maria Márcia Trigo, «a chamada ‘coisa pública’ tem sido deusificada ao longo dos tempos, como sendo, independentemente de qualquer avaliação, uma coisa boa». «Empresas públicas, serviços públicos, escola pública, segurança pública, justiça, administração local, etc, tudo esteve por longos anos afastado do escrutínio público dos cidadãos, tendo acabado por criar uma cultura de relativismo acrítico em relação à Administração Pública em geral. Daqui decorre também que sendo a actividade pública uma coisa boa, então ‘não precisa de justificar a sua existência, divulgar os resultados, prestar contas, ser transparente’, etc. Ela situa-se ‘acima do bem e do mal’. Bastará analisar o discurso dos defensores acríticos do serviço público, independentemente da qualidade do serviço prestado e dos recursos que consome. O centralismo, a burocracia, a complexidade da legislação e a incultura da maioria da população – em 4,9 milhões de activos, cerca de dois terços das pessoas têm menos do que o nono ano de escolaridade – fazem o resto, reforçando uma cultura de impunidade, de tráfico de influências, da má gestão do tempo e de outros recursos escassos.» Em síntese: «os políticos, a todos os níveis, incluindo a administração local, absorvem e consomem todo esse discurso ético até à exaustão, apesar de muitos deles serem parte do problema e não da solução; as instituições públicas são pouco autónomas e muito regulamentadas, por isso preferem adoptar um discurso de rigorosos cumpridores da lei, passando para as más leis e respectiva complexidade, para os maus decisores políticos e para as más políticas todo e qualquer desvio – quando se trata de instituições com autonomia, como institutos públicos ou empresas públicas, a teia da legislação e o stop and go das decisões políticas justificam tudo; ou seja, idealizámos a Administração Pública e a sua finalidade, sem cuidarmos de perceber que, também e sobretudo aí, é na acção e pela acção que nos identificamos, nos definimos, nos valorizamos e justificamos a nossa existência.»

Mediterrâneo RH (12)

2007-12-29T13:50:00.000Z

De novo o projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a entrevista com a representante de um país do meio do Mediterrâneo, Malta.

Maria Pia Chircop (Malta)
«Não se pode comparar competências para gerir empresas e para gerir países.»

Maria Pia Chircop está ligada à Fundação para o Desenvolvimento de Recursos Humanos (FHRD), de Malta, na qual é chief executive officer (CEO). Desempenha estas funções há cerca de dois anos, depois de ter trabalhado em várias empresas, em áreas tão diversas como finanças, gestão geral e recursos humanos (aqui durante mais tempo); trabalhou em Malta e em Itália.
Qual é a sua opinião sobre a gestão das pessoas nas organizações em Malta?
É algo cada vez mais desafiante, por causa da legislação da União Europeia. Os empregados têm muitos direitos em Malta e isso dificulta muito a vida dos empregadores, para competirem no mercado. Os sindicatos são muito fortes. A nossa economia não está brilhante de momento, e muitas empresas estão a fechar, outras estão a reestruturar-se, de forma que tudo isto representa um ambiente de desafio para os gestores de recursos humanos, com downsizings, reestruturações, enfim, com medidas que visam salvar as empresas.
Qual a importância das pessoas que trabalham na gestão de recursos humanos? Ou melhor, como são vistas de uma maneira geral?
Depende. Nas empresas internacionais são muito consideradas. Temos um bom número de empresas estrangeiras, norte-americanas e da Europa do norte. Mas noutras empresas já não é bem assim. Então as do sector público – e esse sector é o empregador número um em Malta, com cerca de 35.000 pessoas – tudo é bem diferente; quando se desenha políticas de recursos humanos, por exemplo, é impossível pensar como se se estivesse no sector privado, e muito menos como se se estivesse em multinacionais.
E o «Projecto Ágora RH»? A sua associação – ou deverei dizer fundação – está como observadora e quer integrar-se de facto…
Considero este projecto muito positivo. Ele revela experiências, empresas, pessoas, boas práticas, os cenários do emprego em diferentes países. Só pode mesmo ser enriquecedor para todos os participantes, sobretudo pela troca de conhecimentos. Creio que Malta irá participar.
Bom, Malta está no centro do Mar Mediterrâneo…
Sim, isso é verdade.
Curiosamente ouvi alguns dos participantes franceses falarem como se fossem o centro de tudo?
Mas é Malta que fica no Centro do Mar Mediterrâneo. Enfim, se eles acreditam que são o centro de tudo, se se sentem bem assim… E já viu que neste colóquio é tudo em francês… O maltês é uma língua aceite na União Europeia. Se calhar eu devia exigir tradução de todas as comunicações para maltês.
Que tipo de idioma é o maltês?
É uma língua que mistura palavras. Vivemos sob o domínio britânico…
Fala-se muito o inglês na ilha…
Sim, mas também falamos maltês. Depende… As crianças nas escolas falam inglês, as pessoas mais velhas falam maltês.
No espaço do Mediterrâneo há problemas políticos. Como podem influenciar o futuro da Europa e de África, sobretudo do norte de África?
Se olharmos uns para os outros sem pensar em política, se olharmos tal como somos, como países, de uma maneira positiva, penso que poderemos trabalhar em conjunto, aceitando a diversidade.
É a parte fácil?
Sim, em relação aos problemas políticos não podemos ser nós a fazer as coisas. Veja os muçulmanos… Não sei que diferença há entre eles e os cristãos, ou os protestantes. No trabalho somos todos iguais, temos que fazer o nosso trabalho e pronto. Há regras em cada trabalho… Claro que se uma pessoa mudar de pais terá de se adaptar.
Acha que há mais inteligência no mundo das empresas do que no mundo da politica?
Não, não creio. A verdade é que não se pode comparar competências para gerir empresas e competências para gerir países.

Edição de Dezembro

2007-12-11T16:35:00.000Z

Número 64 da revista «Pessoal» – edição de Dezembro. Uma edição especial, sobre o mundo português dos recursos humanos em 2007. A seguir, o meu editorial.

(clicar na imagem para aumentar)

Uma edição especial
Esta é uma edição especial. O que nos propusemos fazer foi um balanço do ano de 2007 sobre o mundo português da gestão das pessoas. Com muitos dos seus próprios protagonistas, concretamente responsáveis de empresas da área. São 31 contributos, com perspectivas de abordagem bastante diversificadas, a partir dos quais se pode ficar a perceber o que tem sido o ano que agora termina em termos de gestão das pessoas nas organizações.
O desafio podia colocar alguns problemas. Como escreve Jorge Horta Alves, responsável da SHL Portugal… «Sejamos sinceros. A tarefa de opinar sobre a gestão das pessoas, em Portugal, hoje, é missão quase impossível, pela quantidade e diversidade das organizações. São 350.000 empresas, mais os serviços públicos, mais as organizações sem fins lucrativos, de todos os tipos e dimensões e com as mais diversas origens.» Enfim, nada que não fosse possível ultrapassar, sobretudo por uma ideia que está bem expressa no mesmo texto de Jorge Horta Alves… «O que facilita um pouco a tarefa é que só uma minoria dessas organizações, talvez 10%, tem aquilo a que se pode chamar, com propriedade, gestão. E, como já alguém disse, talvez 10% destas tenham gestão de recursos humanos. Caímos assim num domínio de 3.000 a 4.000 organizações com sistemas integrados ou parciais de gestão das pessoas.»
E surgiram os 31 contributos. Abordando os tópicos mais variados. A famigerada «flexissegurança», colocada aqui entre aspas porque nesta revista aparece sempre com dois ésses para não cair no desagradável erro ortográfico (flexisegurança) que já invadiu um país tão esquecido daquela regra de o ésse entre duas vogais se ler como um zê; as leis laborais, principalmente a nova lei do trabalho temporário; os modelos de gestão das pessoas, velhos e novos; a maneira como essas mesmas pessoas são tratadas nas organizações portuguesas… Isto e muitas outras coisas passam pelo conjunto de textos que constituem o tema principal desta edição, que resolvemos abreviar para «RH 2007».
De resto, procurámos manter a edição o mais possível colada à estrutura habitual. Daí que surjam como sempre os espaços de opinião, um perfil – no caso de uma gestora de uma instituição que se dedica à formação de executivos e que está integrada numa universidade –, uma reflexão a que desde há muito chamamos «RH» (curiosamente sobre «flexissegurança»), um tema em foco (a formação, concretamente a questão das escolas profissionais) ou os ‘hobbies’ de uma mulher das empresas e a ligação que têm com o seu trabalho.
E por ser uma edição com um balanço do ano… O nosso também. É bom. Agora sabemos mais coisas. Conhecemos mais pessoas. Assistimos, maravilhados, surpreendidos, espantados, condescendentes, zangados, a coisas que, passe a redundância, nos maravilharam, nos surpreenderam, nos deixaram espantados, que mereceram a nossa condescendência, que fizeram com que nos zangássemos. Com tudo isto crescemos. Por isso o balanço é bom. E dá-nos força para continuar.

Um engenheiro no mundo da gestão

2007-11-23T19:40:00.000Z

O texto que coloco a seguir é um perfil de Manuel van Hoof Ribeiro (foto de Artur Henriques), um engenheiro com um percurso bem relevante no mundo da gestão, digamos assim, global; mas também com um percurso relevante na gestão de recursos humanos (na passagem da década de 1970 para a de 1980, presidiu inclusive à Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos – APG). Escrevi este perfil em 2003.

A viagem na vertical
Um perfil de Manuel van Hoof Ribeiro

Já não faltava muito para chegar a Revolução de Abril, mas o velho Estado Novo português parecia coisa para lavar e durar, mesmo que no país poucos vislumbrassem maneira de alguma vez ele aparecer de cara verdadeiramente lavada. Uma noite, em Lisboa, um homem caminha mais a mulher. É sócio da AIP e pensa levá-la lá a jantar; lá, quer dizer, «ao restaurante que lá havia». De repente, pára um carro; gente importante, um almirante e o guarda-costas, qual dos dois o mais conhecido. A mulher assusta-se.

Também, não era para menos. O guarda-costas já tinha as suas histórias, contudo bem menores do que as do almirante, nem mais nem menos do que Henrique Tenreiro, uma figura bem colocada no aparelho do Estado. Estamos no início da década de 70. Cerca de quarenta anos antes...
... pelo Verão de 1931, nascia em Lisboa, na zona dos Anjos, o homem a quem o almirante haveria de sair ao caminho. O nome, Manuel van Hoof Ribeiro. O pai era português; a mãe, belga, da Flandres. «O meu pai casou tarde, já teria quarenta anos. Era um homem de negócios, com uma vida cheia de aventuras, na Turquia, na Rússia, em Paris...» Foi aí que conheceu a futura mulher, uma então candidata a cantora que frequentava o Conservatório. Ela abandonara a burguesia flamenga para se instalar na cidade-luz sob a tutela de um parente que leccionava no Conservatório. Se o choque já tinha sido grande em Berlaar, a aldeia da família materna de van Hoof Ribeiro, o choque pela opção artística da rapariga, maior ainda foi quando se soube que estava de abalada para Portugal para casar com um português. Era demais para a família, que chegara a ser uma das mais ricas da Bélgica mas que estava debilitada pela primeira guerra mundial; família que viria a perder praticamente o resto da fortuna durante a segunda. «Os alemães tiraram metade; depois os aliados ficaram com a outra metade.»
O pequeno Manuel vive feliz em Lisboa com os pais. «O meu pai continuava com os negócios, mas menos viajante. A minha mãe ficava por casa, dedicando-se ao canto e ao piano.» Aos quatro anos, Manuel vai para a Escola Alemã, na zona de Palhavã, na altura frequentada pelos filhos de famílias tradicionalmente germânicas. Fica aí até aos onze anos, quando passa para o Liceu Camões (1943). Durante esse período, apanha grande parte da segunda guerra mundial. «Os poucos portugueses formavam um grupo na escola alemã... Andávamos à pancada com os alemães, eles a defenderem o Hitler, e nós, nem se pense que falávamos no Salazar, nós defendíamos o Carmona.» A guerra marca-o, muitos colegas alemães são chamados, rapazes de quinze e dezasseis anos. Vários deles acabam por morrer. «'Mortos em combate', era o que anunciavam.»
Os pais separam-se quando Manuel tem dez anos. É um choque para o rapaz. «As férias em família acabaram. Davam-me dinheiro e eu ia de férias...» Manuel refugia-se junto dos amigos, passa a frequentar as casas das famílias deles. O divórcio é um rude golpe para a mãe, que raramente sai de casa. Manuel mora com ela, em Lisboa. O pai está no Estoril e começa a dar sinais de estar doente. Morreria duas décadas depois, em 1965. «O meu pai viveu em diversas casas e em hotéis. Lembro-me dele de charuto na boca; lembro-me depois dos exames pulmonares, de o ver já no final da vida sempre com uma garrafa de oxigénio atrás. Aos dezasseis anos, tomei conta dos negócios dele, têxteis, importação/ exportação. Desfiz-me do negócio em 1975, um prédio na Rua dos Fanqueiros, que antes se tinha chamado Rua da Princesa; as ruas da baixa perdem e ganham valor de cem em cem anos.»
No Liceu Camões, o jovem Manuel começa por não se destacar muito com os livros. É atleta de bom nível do então Lisboa Ginásio Clube e isso dá-lhe «notoriedade». Mas as coisas acabam por compor-se na parte final dos estudos secundários e entra no Instituto Superior Técnico, em Engenharia Química Industrial, surpreendendo alguns dos amigos, que o viam a seguir Medicina. «Não podia ir para fora durante muito tempo, porque tinha de estar junto do meu pai. Procurei uma piscina e encontrei a do Técnico, onde cada banho custava dez escudos. Uma fortuna. Sugeriram-me que me inscrevesse na associação, pagando cem escudos; foi o que fiz. Foi o meu primeiro contacto com o Técnico, e acabei por ir para lá fazer os estudos superiores.»
É depois do primeiro ano do curso que conhece a mulher. Anda numa lufa-lufa, os negócios do pai, explicações, ginástica no Lisboa Ginásio Clube, voleibol na equipa do Técnico. E o namoro com a futura mulher, o que lhe dava «bastante trabalho». Chega a campeão nacional de Voleibol («era bem melhor na ginástica, mas como fazia parte da equipa que ganhou sete ou anos campeonatos seguidos...) e mais tarde, na ginástica, lesiona-se mesmo antes da convocatória para os Jogos Olímpicos de 1948, em Londres. O curso toma-lhe seis anos, dois dos quais divididos com a tropa. «Tinha que ter boa nota no curso de oficiais milicianos para depois não ser colocado fora de Lisboa.» Fora de Lisboa, que podia ser, por exemplo, a Índia, onde as coisas começavam a estar quentes. Fica em terceiro lugar e opta por Queluz. «Colegas meus acabaram por morrer na Índia. Havia canhões, mas não havia balas.» Colegas, assinale-se, engenheiros, que «tinham ido colocar explosivos para rebentar pontes, aquando da retirada»; isto quando «os indianos tinham pontes militares para colocar a seguir».

A longa tropa virtual
Em 1957, o engenheiro químico industrial Manuel van Hoof Ribeiro entra numa das referências do país em termos empresariais, ou antes, na referência, a CUF.«Foi no dia um de Setembro. Fui para Alferrarede, para a União fabril do Azoto». Normalmente entrava-se pelo Barreiro, mas o jovem engenheiro tinha outros planos. «Em Alferrarede era mais fácil, tratava-se de uma fábrica nova, davam casa, água, electricidade... Pude casar um mês depois de ir para lá. Tínhamos uma cama, uma mesa, cadeiras, mais nada; agora é diferente, os jovens casam e têm electrodomésticos, mobília... Quando recebi pela primeira vez um director, fiquei envergonhadíssimo com aquela frugalidade; fui a correr comprar uma bebida para lhe oferecer...»
Viaja pelo estrangeiro, França, Itália, não sem problemas... «Saí dos Altos Estudos Militares de forma irregular. O general director, que me tinha feito ficar mais uns meses como tradutor de alemão, acedeu a libertar-me do serviço sem quaisquer exigências burocráticas.» Manuel van Hoof Ribeiro queria casar, tinha a viagem de fim de curso e o convite da CUF. Sai, na moto em que se deslocava habitualmente, mas sem o documento comprovativo da decisão do general director. «'Pronto, vai-te embora e não te estampes com essa porcaria de duas rodas, e quanto ao casamento vê lá onde te vais meter', disse-me ele.» A falta do documento não atrapalha a viagem de finalistas, nem a primeira viagem pela empresa. Só que à terceira... «Fui interceptado quando solicitava o passaporte militar no quartel de Queluz; disseram-me que continuava ao serviço. E a minha mulher, grávida de oito meses, no carro, à minha espera...» Lá consegue o passaporte, mas por azar as portas de armas tiveram de ser encerradas; «ordens superiores». Falava-se numa movimentação de tropas nos quartéis da região de Lisboa. «Acabei por ter de saltar o muro.» A partir daí, usa passaporte militar provisório, pedindo sucessivas revalidações. Continua na tropa... «Ainda pensei que chegava a coronel, por antiguidade, mas alguém terá travado o processo e parei em tenente. Há pouco tempo, ao solicitar a reforma definitiva, pediram-me perto de três mil euros para contarem o tempo em que cumpri o serviço militar. Não discuti, tropa é tropa, e além disso o primeiro-ministro disse que estamos de tanga; paguei.»
Manuel van Hoof Ribeiro acaba por mudar-se para o Barreiro, em 1959. Agora está numa fábrica de adubos... Antes planeava, agora também executava. «A sensibilidade era outra...» A progressão é rápida. Em 1962 está ligado ao Centro de Estudos da CUF, também no Barreiro, que depois passa a Centro de Projectos. À frente, Vístulo de Abreu, um homem que viria a revelar-se fundamental para o jovem engenheiro. Em 1963, um grupo de quadros da CUF, entre eles van Hoof Ribeiro, cria dentro do grupo a Profabril, procurando utilizar o custo/ benefício das dezenas de técnicos existentes. «Fazíamos projectos, fiscalizávamos serviços... O sucesso foi grande nos primeiros anos.»
Entretanto, tinha ganho dinheiro com acções da União Fabril do Azoto. Tinham sido colocadas no mercado a 500 escudos, baixando depois para 125. Manuel van Hoof Ribeiro acredita e compra nos 300 escudos; vende-as alguns anos depois a 1.250 escudos. À conta desses ganhos, compraria uma casa em Cascais, onde ainda mora; uma casa que viria a causar-lhe algumas dores de cabeça.
Sai da Profabril em 1969. «Não me sentia bem com a saída do Vistulo; saí.» É convidado pela Casa Bensaúde, que tem posições maioritárias em trinta e três empresas. «O Banco Totta & Açores vem daí... Tinha o Banco Micaelense, companhias de seguros, a SATA, bancas para navios, companhias de navegação, a Parceria Geral de Pescas...» É aí, na Parceria Geral de Pescas, que está pela parte do Estado o almirante Henrique tenreiro, o homem do bacalhau. A família Bensaúde tinha oferecido um navio bacalhoeiro ao Estado, com a intenção de que fosse baptizado com o nome de recém-falecido Vasco Bensaúde, a figura tutelar da família. O navio arde no Mar da Palha, o Estado recebe o dinheiro do seguro, ainda por cima de uma das companhias da família. Manuel van Hoof Ribeiro, ao ver que tinham de pagar o navio oferecido, não se contém e manda «umas bocas» num jornal. É então que, uma noite, ao caminhar com a mulher em Lisboa, lhe sai o almirante Tenreiro ao caminho, de guarda-costas e tudo. «Bom, o almirante chamava-lhe secretário particular...»

Era só para arranjar mesa
Afinal, o almirante do bacalhau queria só «certificar-se de que o senhor engenheiro e a esposa arranjavam mesa», e queria certificar-se de guarda-costas e tudo. Almirante que voltaria a atravessar-se no caminho de Manuel van Hoof Ribeiro, depois do 25 de Abril. Mas antes, a casa de Cascais... «Eu vivia numa casa em Lisboa. Faltavam-me oitocentos contos para pagar tudo; tinha de os entregar daí a quinze dias ao empreiteiro, ou então perdia o que lhe tinha entregue, 2.600 contos.» Ia pedir emprestado a um banco e tudo estava combinado... «Era administrador de seis empresas do grupo, estava em Londres a tratar de negócios de fuel óleo.» Dá-se o golpe de Estado em Portugal, o 25 de Abril. Quando regressa, dirige-se ao banco com o qual negociara o empréstimo, mas tudo se complica; negam-lhe o empréstimo com o argumento de ser fascista. «Informaram-me de que era fascista, porque tinha comprado uma moradia em Cascais... Foi o que me disseram no Crédito Predial Português.» Pedir dinheiro no banco do grupo, nem pensar, porque «daria primeiras páginas nos jornais». Vale-lhe Manuel Ricardo Espírito Santo, a quem conta o episódio; este manda-o à dependência do seu banco no Saldanha e tudo se resolve. «Quando lhe telefonei para agradecer pessoalmente, informaram-me de que tinha sido levado para a prisão de Caxias.»
A confusão instala-se no país. Manuel van Hoof Ribeiro mantém-se no escritório da Rua do Ouro e na companhia de seguros de que era presidente. Num Sábado, telefona-lhe um director... «’Também fomos nacionalizados', disse-me, e eu respondi-lhe que ia logo para lá.» Foi e só regressou a casa na Terça-feira de manhã. «A certa altura, toca o telefone no meu gabinete; atendo e perguntam do outro lado: 'então, camarada, está tudo bem?'». Não responde logo, pelo que lhe perguntam o nome; respondeu e passado pouco tempo tinha as forças do COPCON na empresa com o mandato de captura do costume, em branco. Os trabalhadores defendem-no, exigem que fique, pelo que é nomeado director-geral, mantendo o salário; a presidência é entregue a «um tipo de barbas». Aliás, «nessa altura cresceu a barba a quase toda a gente». Pouco tempo depois, num Domingo de manhã ... «Estava a dormir, telefonam da Cova da Moura; ou ia para lá ou mandavam-me buscar sob prisão.» Foi. «'Então o senhor deu guarida ao almirante Tenreiro, que vai abandonar o país num navio seu?’, disse-me um tenente.» Tudo acaba por esclarecer-se... Tenreiro preso no quartel do Carmo desde o 25 de Abril, conseguira sair coma ajuda do guarda-costas/ secretário particular, tentando abandonar o país num dos navios da SNAB (Sociedade Nacional de Arrastões Bacalhoeiros); Manuel van Hoof Ribeiro tinha sido tomado por presidente do conselho de administração da sociedade, daí a acusação. «Eu era presidente da assembleia-geral, mas o tenente não via qual a diferença.» Mesmo assim, ainda lhe pedem que investigue as actividades passadas do almirante na sociedade, porque é que andava de BMW, quanto ganhava e por aí adiante. «Claro que não investiguei nada, coloquei o problema ao conselho de administração, para ver como é que saíamos daquilo...»
Manuel van Hoof Ribeiro acaba por demitir-se de todos os seus cargos no grupo em 1975. «Apresentavam-me para assinar papéis que não eram assináveis...» Fala com Vístulo de Abreu e meses depois está na Companhia Nacional Petroquímica, onde fica apenas uns meses. Nobre da Costa, antes de ser primeiro-ministro, ainda como secretário de Estado da indústria, chama-o para a Siderurgia Nacional, onde fica até 1980. «Havia uma enorme desorientação, tinha de se trabalhar muito, tive de ser um bocado bruto, mas a empresa passou a ganhar dinheiro.»
Entretanto, tinha sido convidado para a Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG) pelo seu amigo e antigo colega da CUF e da ginástica, Raúl Caldeira. Chega a ser vice-presidente e depois presidente. É um pouco a passagem pela APG que o leva a integrar a equipa do Ministério do Trabalho, no sexto governo provisório. «Na altura, a opinião da APG em matérias laborais era tida como fundamental...» No governo de Pinheiro de Azevedo, acaba por fazer o dia de greve que ficou histórico, «o único dia de greve que fiz na vida». Era chefe de gabinete do secretário de Estado do Emprego, Manuel Tito de Morais, que «receava a parte prática...» No 25 de Novembro, chega a andar de metralhadora.
Em 1984, depois de três ou quatro anos a trabalhar como consultor, assume a presidência da EPAL, que passa depois a empresa lucrativa, «alimentando todo o grupo IPE», isto quando lhe pediram, ao entrar, para «ver se mantinha aquilo a perder apenas 500.000 contos por ano». Sai em 1988, após um processo bastante doloroso que envolveu vários nomes do governo PSD (ver caixa), que o obrigou inclusive a pedir à Alta Autoridade Contra a Corrupção uma investigação às suas próprias actividades à frente da empresa, algo inédito.
O IPE, a holding estatal, não o coloca em nenhuma empresa. «Diziam que ainda ia ter de esperar, depois do que acontecera na EPAL.» É quase uma década de Indefinição em que faz «uma espécie de mestrado» em Inglaterra e dá aulas como docente de licenciaturas no ISEL, instituto de que chega a ser vice-presidente; além de continuar a trabalhar como consultor. Em 1997, já depois do ocaso político de Cavaco Silva, o presidente da República Jorge Sampaio conversa com ele no Palácio de Belém. Quer saber por onde anda. Meses depois é o primeiro-ministro António Guterres que o chama, sonda-o sobre o que gostaria de fazer. Manuel van Hoof Ribeiro diz que não é boy. Guterres, muito sério, informa-o de que só se preocupa em recrutar profissionais. «Eu acreditava mesmo naquilo dos jobs for the boys... Levei uma lição.» Dois meses depois, é o ministro das obras públicas, João Cravinho, que manda chamá-lo; «ia para o Algarve, de carro, e telefonou-me a chefe de gabinete, a dizer-me que voltasse para Lisboa imediatamente». Cravinho fala-lhe de diversas empresas do Estado e acaba por convidá-lo para a presidência da Brisa, a empresa das auto-estradas, onde entra no dia dois Setembro. Tinha de preparar a privatização. «Durante quinze dias, dormi noite sim, noite não, sempre em reuniões e mais reuniões com analistas financeiros.» A privatização da empresa, dividida em quatro fases, é um sucesso. Manuel van Hoof Ribeiro chega a ser vice-presidente da ACECAP, a entidade europeia ligada às auto-estradas, cargo que abandonou recentemente. Em 2001, deixa a presidência da Brisa, pouco antes de estar presente na inauguração da auto-estrada para o Algarve. E regressa ao universo onde entrou em 1957 e onde nunca teve contrato anteriormente, nos termos da «cultura de confiança» que existia. É administrador não executivo da SGPS José de Mello. Aos setenta e um anos, volta a ter o mesmo patrão. Sai de casa diariamente pelas dez da manhã, para fugir ao trânsito, e regressa pelas cinco da tarde. Em casa, a mesma comprada pelos tempos da Revolução, cheia de recordações de uma vida que tem sido sempre uma viagem na vertical, de cabeça bem levantada, consegue estar on-line com o escritório; isto graças a um sistema «todo moderno» que não o assusta nem um pouquinho. Vai buscar os netos ao ténis, leva a mulher (que o «atura» há quarenta e cinco anos) à ginástica e mantém a mania de andar de mota, tal como a de fazer o pino. É um homem tranquilo consigo próprio, mas parece intranquilo com o país; vá lá alguém pôr-se a dizer que não tem razões para isso...

CAIXA
As águas e o pântano
Em 1984, Manuel van Hoof Ribeiro toma posse como presidente da EPAL. Chegara a falar-se na presidência da Quimigal, o grupo que resultava da privatização da «sua» CUF. Pediram-lhe para «ver se mantinha aquilo sem passar dos 500.000 contos anuais de prejuízo». A empresa vivia tempos difíceis. Sucedem-se as greves, falta água em Lisboa, chega a morrer gente nos hospitais. Manuel van Hoof Ribeiro não demora muito tempo a perceber o que se passa; a empresa está tremendamente politizada, nas mãos de «um partido, o PCP». Resolve actuar. Afasta directores e rodeia-se de pessoas em quem confia. Sabe que em 1987, a continuarem as coisas assim, não haverá capacidade para abastecer Lisboa. Sabe também que a Baixa Pombalina pode abater, por assentar em estacas que só se conservam dentro de água, isto com a água já desviada pelas mexidas no subsolo. Desenvolve o plano de que resultam os projectos da nova captação de água no Castelo do Bode e a nova estação de tratamento de água da Asseisseira. Ao mesmo tempo, implementa mudanças na gestão da empresa, que até aí navegava ao sabor das confusões políticas da época. Mete-se também a perceber a situação da Baixa Pombalina, propondo soluções, mas sente-se «boicotado por responsáveis da tutela». Surge à baila, na comunicação social, uma empresa onde estão nomes de vários responsáveis governamentais e outros «futuros políticos». Os projectos para o arranque de um modelo matemático da rede de distribuição, «com mais de cem anos e sucessivas roturas», na Baixa Pombalina não avançam. São tempos «terríveis», em que «vi como única solução, perante as situações escandalosas com que me deparei, («referiam os media na altura, que se tratava de uma empresa privada que estava instalada numa secretaria de Estado»), pedir à Alta Autoridade Contra a Corrupção um inquérito às minhas próprias actividades na EPAL». «Tomei a decisão depois de conversar com o então ministro da tutela.» Foi um longo processo, onde o organismo liderado por Costa Brás deu razão a Manuel van Hoof Ribeiro, o que não evitou a este nem a saída da EPAL nem um ataque cardíaco. Um secretário de Estado deixa o governo de Cavaco Silva, sendo substituído pelo seu anterior chefe de gabinete, que recebe van Hoof Ribeiro. «Quando entrei, ouvi apenas: ‘quando quiser, pode sair’...» Manuel van Hoof Ribeiro diz que acabou por ter «o apoio de políticos e de jornais» e que «talvez inclua estas aventuras num livro que pretende publicar».

Edição de Novembro

2007-11-02T13:46:00.000Z

Número 63 da revista «Pessoal» – edição de Novembro. Na capa, António Quina, o homem que criou a empresa «a vida é bela». Coloco a seguir o meu editorial.

(clicar na imagem para aumentar)

A felicidade
Como é habitual em Novembro, esta edição da «Pessoal» será distribuída no «Encontro Nacional» da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG). Além dos vários canais em que a revista circula, desde a banca ao universo de sócios daquela associação, estará numa realização que conta já com 40 anos de história; o «Encontro Nacional» da APG começou a ser realizado ainda antes de eu ter nascido.
A primeira edição aconteceu cerca de dois anos e meio depois da fundação da associação, em 1964. Foi nos dias 10 e 11 de Março de 1967, no Hotel Praia Mar, em Carcavelos, e o tema foi o seguinte: «As Perspectivas da Direcção de Pessoal». Raúl Caldeira, o primeiro presidente da APG, falou-me em tempos desses dois dias de Março de 1967; fê-lo numa entrevista, assim… «Fizemos um encontro, os primórdios dos encontros de hoje, 20 pessoas, uma sala, havia um que discutia um assunto, apresentava-se meia dúzia de temas e por aí adiante. Fizemos um escaparate com os livros de cada um, para divulgar os livros profissionais que havia, os que cada um tinha, mas a certa altura começámos a ver que havia lá um parceiro que ninguém conhecia, que andava a meter o nariz nos livros. Quem é? Quem não é? Viemos a saber que era um inspector da PIDE. A PIDE andava um bocado de olho, em cima de nós também, mas não nos incomodaram assim muito fortemente, a não ser nestas pequenas coisas, nestes jogos baixos. (…) Enfim, foram as dificuldades próprias do nascimento de um movimento associativo.»
Agora, 40 anos depois daquela primeira realização que até um PIDE bisbilhoteiro meteu, a APG vai realizar o seu quadragésimo «Encontro Nacional». O tema parece-me um pouco afastado daquilo que às vezes se espera no mundo das empresas, onde palavras horríveis como sinergia, pró-activo ou ‘executive’ fazem as delícias de muita gente. «Performance e Felicidade – A Convergência Possível», é o tema. A comissão organizadora, numa passagem de um texto que acompanha o programa, escreveu… «Será que a performance e a felicidade das pessoas nas organizações são incompatíveis? A resposta não é óbvia, nem tão pouco linear. Com facilidade apetecia-nos dizer que não, que não são incompatíveis! Estamos a falar de temas complexos, subjectivos, multi-variáveis. Desde logo, no que toca à felicidade, não há uma única definição para o termo, e na vida como na literatura há mais interrogações do que certezas ou modelos categóricos. Há o ‘ser feliz’ e o ‘estar feliz’. O encarar a felicidade como um somatório de bons momentos ou a existência de um contínuo de bem-estar. Há os interesses e as preferências pessoais muito diversificados. Nas organizações, nas empresas, pela sua natureza e pelo seu propósito, há uma legítima preocupação em criar valor, conseguir resultados; para tal, em que se atinja elevadas performances. As pessoas têm os seus interesses e objectivos individuais. As empresas também. Conseguir importantes plataformas de convergência entre estes interesses diversificados é, seguramente, um bom caminho para a elevada performance e um importante contributo para a felicidade das pessoas.»
Para uma edição como esta, distribuída onde se fala de felicidade, nada melhor do que irmos buscar para capa um autêntico empreendedor da felicidade: António Quina, o criador da empresa «a vida é bela», de quem publicamos um perfil. Mas a edição tem muito mais coisas; destaco duas: um dossier sobre a Organização Internacional do Trabalho e uma reflexão sobre a relação dos gestores e dos economistas com o ambiente (em tempos de Nobel para Al Gore de uma história ambiental de Rodrigues dos Santos, mas é apenas coincidência). Podia, é claro, destacar mais coisas; ficam para descobrir nas páginas seguintes.

Mediterrâneo RH (11)

2007-10-28T18:30:00.000Z

Depois de algum tempo de interrupção, mais um pouco do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema - ver arquivo, Abril de 2007); a pequena entrevista com o representante da Hungria.

Peter Soltész (Hungria)
«A sensibilidade dos políticos europeus está a aumentar.»

Peter Soltész é professor na Universidade de Budapeste, dedicando muita atenção às questões ligadas à educação. Tem trabalhado em projectos europeus (ao nível da Comissão Europeia) e noutro tipo de projectos internacionais que o têm levado a muitos países mediterrânicos (por exemplo, a França e a Tunísia).
Um húngaro que fala num colóquio sobre o Mediterrâneo pode parecer uma coisa estranha. Há alguma ligação da Hungria com esta região?
A Hungria não pertence ao Mediterrâneo, mas eu estou pessoalmente envolvido com esta região. Passei vários anos na Tunísia, como professor de matemática, e trabalhei muito em França. Por isso tenho projectos em que estou a participar, em diversas equipas; interesso-me muito pelo que se passa nesta região. O director-geral deste projecto, François Silva, é um velho amigo meu e pediu-me para olhar para este projecto de fora. Outra razão da minha presença é que estamos a tentar fazer um projecto similar a este, que será para as regiões do leste e do centro da Europa. O senhor é professor universitário em Budapeste, de Matemática. Mesmo assim, peço-lhe que me descreva como é feita em geral a gestão das pessoas na Hungria?
Não é fácil fazer essa descrição. A Hungria mudou o regime há 16 anos, saiu de uma ditadura comunista para a democracia. Penso que escolheu um caminho doloroso de privatizações da propriedade pública e das empresas. Não houve obstáculos aos investidores estrangeiros que quiseram ir para Hungria, nem houve obrigação de reinvestir uma parte dos lucros. Eles podiam retirar todos os lucros que estavam a ter, lucros rápidos, e depois era só ir embora. Isto ainda acontece e vai conduzir-nos a algo doloroso, com graves consequências. As grandes empresas, multinacionais, não têm interesse em ter recursos humanos motivados, em desenvolver estratégias coerentes. A única preocupação que têm é recruta, mas sem desenvolver as pessoas, e isso é uma caricatura da gestão de recursos humanos, é uma aposta em escravos de baixo preço, nada mais.
Estar na União Europeia não ajuda a Hungria em nada?
Enfim, as grandes empresas já foram vendidas, não há quase nada na mão do governo.
Não venderam nada a húngaros?
Nalguns casos sim, vendeu-se a quem pôde investir, mas a maioria dos que podiam investir eram estrangeiros. Ficou pouca coisa nas mãos de húngaros. Há uma franja da população que começa a ter espírito empreendedor, mas a maior parte dos empreendedores da Hungria de hoje são de fora.
Qual é para si o maior problema do espaço do Mediterrâneo, um espaço que conhece bem?
Os países do Magreb saíram de uma colonização. Isso significa um gap económico e cultural entre os dois lados do Mar Mediterrâneo, algo que continua a ser importante e que os europeus supostamente devem ajudar a eliminar; e por isso eu gosto tanto do «Projecto Ágora RH». Mas há outros projectos que apareceram na sequência da Cimeira de Barcelona.
No Mediterrâneo, vê mais um apelo à partilha ou uma mania irritante de erguer muros?
Eu acho que graças a projectos como este, envolvendo países europeus e países do Magreb, a Comissão Europeia poderá encontrar mais uma área de cooperação. Espero que o esforço prossiga e que se acabe com as fronteiras.
Pensa que pessoas de empresas e universidades estão mais avançados do que os políticos nesta matéria?
Espero que os políticos estejam tão preparados nesta área como os professores universitários e os empreendedores. Creio que a sensibilidade dos políticos europeus está a aumentar.
Por falar em políticos, na Hungria houve problemas por causa de se ter descoberto que o primeiro-ministro era um mentiroso?
É difícil falar dos políticos húngaros, pois a situação do país é crítica. Penso que na Hungria temos uma profunda crise moral, económica e política. Deve-se a muito factores, mas o principal foi as privatizações, que já referi. Elas não foram feitas para os húngaros e as consequências disso são más. O actual governo teve de tomar duras medidas e a população não estava preparada para a queda do nível de vida que tinha. Os preços crescerão muito depressa, a indústria será afectada, a maioria da população também, a classe média então será afectada duramente. Vamos ter grandes problemas.
Se a Hungria não estivesse na União Europeia o que é que poderia acontecer?
Não teria sido possível ver os problemas claramente agora. A Comissão Europeia tem critérios que é preciso cumprir, isto se a Hungria se quiser juntar ao sistema monetário europeu. E todas as estatísticas económicas mostram que a Hungria está muito longe de cumprir os critérios.
Portanto, está pessimista em relação ao futuro…
Estou moderadamente optimista. Acho que podemos confiar nas pessoas, que trabalharão. A Hungria passou por crises profundas crises na sua História. Pense no que aconteceu em 1956; depois da invasão, o país foi devastado pelo exército soviético, não sei quantas pessoas morreram, 200.000 foram forçadas a ir para fora. Eu espero que depois de dois ou três anos as pessoas sejam capazes de sair desta profunda crise. Por isso estou moderadamente optimista. Claro que ao ver neste projecto um país como a Eslovénia sinto alguma inveja. As privatizações deles funcionaram, e a entrada na União Europeia foi um êxito.

O professor de José Mourinho

2007-10-08T18:45:00.000Z

Esta excelente entrevista não foi feita por mim. Apenas a propus e acompanhei. É da autoria da jornalista Ana Leonor Martins e foi publicada na revista «Pessoal», que dirijo, em finais de 2004 (algumas passagens têm de ser contextualizadas, por exemplo a referência aos «galácticos» do Real Madrid ou a José Peseiro treinador do Sporting). É uma entrevista com Manuel Sérgio na qual se fala sobretudo do seu antigo aluno José Mourinho e das suas notáveis competências.

Manuel Sérgio
O professor de José Mourinho

Se há meia dúzia de anos se dissesse que um português, treinador de futebol, ia ser o oitavo gestor mais bem pago da Europa, poucos acreditariam. E que com uma equipa sem grandes nomes do futebol internacional seria possível ser campeão europeu, a mesma coisa. Mas a verdade é que isso aconteceu. Manuel Sérgio, fundador da ciência da Motricidade Humana e professor de José Mourinho na faculdade, explica o que faz do seu antigo pupilo «um homem capaz de liderar uma empresa, um partido político ou até um exército».

Para além de ter sido professor de José Mourinho, Manuel Sérgio é também seu amigo pessoal, sendo inclusivamente quem assina o prefácio do primeiro livro do actual treinador do Chelsea, de Inglaterra, um homem que considera um «líder nato». Mas a conversa não se ficou por José Mourinho, nem pelo desporto. Foi também para o mundo das empresas, para a política, para as questões da educação, entre outros temas. Descubra, por exemplo, por que é que em 2004 ainda temos «dirigentes desportivos incompetentes», «administradores ignorantes» e «políticos com discursos que cheiram a bolas de naftalina».
O desporto foi durante muito tempo encarado como algo menor. Como tem visto a sua evolução?
Durante muito tempo, o desporto foi considerado como mera recriação. Veio para Portugal trazido pelos estudantes das boas famílias que iam para Inglaterra estudar. Foram eles os primeiros intérpretes do desporto em Portugal, os filhos da burguesia e um ou outro da nobreza. O desporto nasce do ócio e no século XIX a Inglaterra era um país desenvolvido. Quem trabalhava de sol a sol não tinha tempo para fazer desporto.
Mas hoje em dia está longe de ser algo meramente recreativo, nomeadamente o futebol, que é um negócio que envolve milhões...
O desporto é indiscutivelmente um dos aspectos do capitalismo vigente. Como tal, a sua alma é a mercadoria.
Mercadoria?
Sim, os jogadores. Eles são vendidos para o clube fazer dinheiro e a formação é para ir buscar mais jogadores, que mais tarde também serão vendidos. O desporto tem que dar lucro e rege-se por aquilo que é vigente numa qualquer empresa. Os grandes clubes são empresas que proporcionam espectáculo, mas que têm que dar lucro. Exige-se produtividade e rentabilidade aos jogadores e também aos dirigentes.
Esses conceitos, tal como os de liderança, performance ou excelência, entre outros, aparecem mais na linguagem do meio empresarial. Mas a verdade é que, a este nível, o desporto tem sido muitas vezes apontado como exemplo a seguir pelas empresas...
É verdade. Veja-se o caso do José Mourinho, que foi meu aluno. Ele é um exemplo para muitos administradores de empresas que não têm a capacidade que ele tem de liderar um grupo. O Mourinho é um líder nato, um génio. Ele está para o treino como o Pelé e o Maradona estão para a prática. O Mourinho tem uma perspicácia invulgar a analisar as situações. É um homem que consegue ver aquilo que os outros não vêem. Ele olha e vê o futebol que se desenvolve no campo e nunca se engana nas substituições que faz. Depois, mesmo sendo um rapaz novo, consegue impor-se aos jogadores. Eles acreditam nele e fazem o que ele diz. E isso torna-o invulgar. Diria mesmo excepcional.
Mas, curiosamente, enquanto jogador nunca se distinguiu...
Nem precisava. Não é preciso ser-se um bom jogador para se ser um bom treinador. As qualidades exigidas são outras. O treinador tem que ser um líder. Um jogador pode ser o melhor tecnicamente, mas se não tiver capacidade de liderança nunca será um bom treinador.
E como aluno, José Mourinho já se distinguia dos outros?
Na cadeira que eu leccionava, Filosofia das Actividades Corporais, no Instituto Superior de Educação Física, da Universidade Técnica de Lisboa, teve quinze. Não é uma má nota, mas havia melhores. O que sempre o distinguiu foi o facto de ser uma pessoa que pensava e que levantava perguntas. Era muito extrovertido. Mas o José Mourinho tem uma outra faceta, que é pena que a maioria não conheça: ele é muito amigo do seu amigo.
Há quem diga que ele tem uma postura pouco humilde e até arrogante...
Mas no entanto é um homem com um grande sentido de família. O mundo da alta competição é outra coisa. Tudo o que prevê, ele acerta. E ganha tudo. Se diz que vai ganhar o campeonato é porque vai. Há-de errar noutras coisas, mas no trabalho não. Ele é um exemplo para muita gente, porque tem qualidades naturais de líder.
Não se pode aprender a ser um bom líder?
Um indivíduo pode saber muito de liderança, mas isso só não basta. Se eu não tiver coragem e se não me souber impor quando é preciso nunca serei um bom líder. Há coisas que não vêm nos livros, que estão em cada um de nós. O grande líder é o grande homem. É preciso estudo e qualidades humanas. Tudo em nós é inato e adquirido simultaneamente. Se eu não tiver determinadas qualidades, por mais livros que leia, nunca serei um líder.
Que qualidades são essas?
No caso do Mourinho, é o indivíduo em si. Ele é extremamente inquieto, quer sempre saber mais. É um homem de estudo, que se actualiza permanentemente. Tem qualidades excepcionais, que são dele e que não se aprendem. Simultaneamente, é um homem de coragem. A primeira coisa que ele faz quando chega a um clube é impor-se aos chamados «donos do balneário» e demonstrar que ali quem manda é ele. E se não lhe obedecerem são excluídos. Desde garoto que é um líder.
Acha que José Mourinho conseguia ter sucesso num clube como o Real Madrid?
Por acaso, já falámos sobre isso. Deve ter sido há uns dois anos, mas lembro-me perfeitamente de ele ter dito que o Real Madrid era o único clube do mundo para onde não gostaria de ir porque de certeza que se incompatibilizaria com quase todos os jogadores.
Mas se ele é tão bom líder como diz, não deveria conseguir impor-se em qualquer balneário?
Ele é um líder excepcional. O problema é que os outros também se consideram os melhores do mundo. Como têm muitas exigências publicitárias, andam sempre de um lado para o outro e não treinam como deviam. Estou convencido de que a má carreira do Real Madrid tem a ver com isso. Aquele balneário devora qualquer treinador, porque os jogadores não treinam, e se não treinam não há entrosamento entre a equipa.
Ou seja, mesmo uma equipa composta por indivíduos excepcionais, que são os melhores na sua área, pode não ter sucesso...
Claro. O treinador do Real Madrid teria que deixar quatro ou cinco estrelas no banco. Se calhar não tem é força para isso.
Mas José Mourinho fez isso no Porto, nomeadamente com o Vítor Baía...
Absolutamente. E se calhar faria o mesmo no Real Madrid. Para ele, o melhor jogador do mundo não lhe serve se não tiver força psicológica. Ele consegue descobrir qualidades nos jogadores, mesmo que não sejam os melhores tecnicamente. Numa empresa, o trabalhador tem que ser honesto e cumprir o seu dever. Não é isso que se está a passar no Real Madrid.
E acha que Mourinho não era capaz de impor disciplina no balneário dos «galácticos»?
Ele não me disse que não era capaz, disse é que tinha que se incompatibilizar com quatro ou cinco jogadores. Repito, o Mourinho tem qualidades de liderança invulgares, sem as quais não se pode ser um bom treinador de futebol, nem um bom dirigente ou um bom administrador. Primeiro, é preciso estudar e saber o que na prática se faz no ramo em que se trabalha. Em segundo lugar, tem que se ser corajoso. São as qualidades naturais de que falava há pouco.
E essas qualidades existem nos treinadores portugueses?
Há uma nova geração de treinadores, licenciados em Desporto, que trouxe o estudo para o futebol. O Mariano Barreto, actualmente a treinar o Marítimo, e o José Peseiro, que também foram meus alunos, são mais dois exemplos de estudiosos deste desporto.
Mas o treinador do Sporting, por exemplo, não conseguiu bons resultados nas primeiras jornadas do campeonato e nas conferências de imprensa aparenta sempre uma grande fragilidade...
E teve melhor nota do que o Mourinho, o que só prova que isso não quer dizer nada. É preciso ver que eu leccionava Filosofia do Desporto. O Peseiro não tem a coragem e a perspicácia inata do Mourinho para ver os problemas.
Acha que com Mourinho como treinador o Sporting teria outro tipo de resultados no início do campeonato?
Acho que no mínimo ele já teria criado uma revolução qualquer no Sporting. Ou então já lá não estava, porque de certeza absoluta que não aguentava uma coisa daquelas.
O que quer dizer com «uma coisa daquelas»?
Em primeiro lugar, era ele a decidir que jogadores contratar e não a direcção, como me parece que aconteceu. Não se pode construir uma equipa com critérios meramente económicos. E isso é o que acontece quando os dirigentes não percebem nada de futebol.
Na sua opinião, José Mourinho daria um bom dirigente de uma empresa?
De certeza que sim. E até um bom general de um exército.
E um líder de um partido político?
Também.
Então, um verdadeiro líder é capaz de liderar em diferentes contextos...
É evidente que depois é preciso estudo. Em 2004, quem não estuda não sabe. O Mourinho tem as qualidades inatas para liderar em qualquer área. Mas depois precisaria de se preparar. Volto a dizer, é preciso juntar o inato ao adquirido.
Mas o nível de pressão e de exigência muda consoante o contexto. Treinar em Inglaterra, por exemplo, não é o mesmo que treinar em Portugal...
O José Mourinho terá sucesso em qualquer lugar onde se lhe dê funções de liderar o treino. Claro que, e citando Ortega Y Gasset, «eu sou eu e a minha circunstância». Ele pode ter uma circunstância de tal maneira adversa que não o deixem trabalhar, mas caso contrário evidentemente que triunfa.
O que é que mais influencia o rendimento das equipas?
Ter os ordenados em dia. Isso passa-se com qualquer empregado. Normalmente, uma equipa vencedora tem por trás uma organização administrativo-financeira que permite que as qualidades dos jogadores apareçam e que a equipa se desenvolva sem problemas de outra ordem. E isso pressupõe a existência de dirigentes de qualidade.
E existem dirigentes de qualidade no futebol português?
São raros. Ao ouvi-los falar, percebe-se perfeitamente que não são competentes. E é por isso que depois desenvolvem uma competição desmesurada e passam a vida a insultar-se uns aos outros.
Por que é que isso acontece em Portugal?
Possivelmente porque somos um país onde a educação ainda está um pouco atrasada. Temos muitos dirigentes de clubes que são pessoas sem cultura para liderar seja o que for. E no futebol, como em qualquer área, a cultura é a mola do desenvolvimento.
Também falta essa cultura aos dirigentes das empresas?
Em alguns casos, sim. Acho que há dirigentes que se esquecem de que têm que trabalhar todos os dias e que o seu trabalho não se resume a assinar papéis, que têm que se actualizar. Os dirigentes deviam levar uma vida de estudo, tal e qual como um professor universitário. Não existe eficiência sem informação.
As universidades não terão alguma culpa nessa falta de espírito de investigação?
Eu sou professor universitário há muitos anos, já dei aulas em universidades estrangeiras, e posso-lhe dizer que na faculdade nós dependemos muito de nós próprios. Os alunos têm o dever de estar actualizados. Independentemente dos defeitos do sistema de ensino, é preciso ser-se uma pessoa diligente, atenta e estudiosa. E é isso que eu acho que alguns dos nossos administradores e gestores não são.
O desporto tem alguma coisa a ensinar ao mundo das empresas, nomeadamente a esses administradores e gestores?
O desporto copiou mais das empresas do que as empresas do desporto. Vivemos numa sociedade altamente competitiva e o desporto hoje reproduz e multiplica as taras dessa alta competição.
Mas em aspectos como a motivação e a rentabilidade das equipas o desporto de alta competição se calhar obtém melhores resultados…
Isso depende da direcção e do treinador. Do mesmo modo, uma fábrica ou uma empresa que tenha uma administração competente pode obter melhores resultados do que um clube de futebol. Mas também é verdade que se exige mais no desporto e que nos clubes com elevados níveis de exigência se paga muitíssimo mais do que nas empresas. O Figo ganha para aí uns 200 mil contos por mês. Depois tem é a vida muito mais controlada. Na ciência da lógica eu aprendi uma frase do Hegel que considero genial. «A verdade é o todo».
Considera que é o nível de remuneração que faz a diferença?
Não há nenhuma empresa que pague aos seus trabalhadores o que o Real Madrid paga aos seus jogadores. E apesar de existirem outros critérios de motivação, duvido que haja algum mais importante do que este.
Sendo assim, qual destes dois mundos – desporto e empresas – pode ensinar mais ao outro?
No nosso tempo, esse espírito de quem pode ensinar mais ou menos acabou. Porque todo o real é complexo, há um trabalho de interdisciplinaridade que tem que se fazer. Hoje ninguém se pode considerar mais do que o outro porque é sempre possível aprender-se mais. É importante não esquecer uma célebre frase de Abel Salazar, que dizia que «o médico que só sabe Medicina, nem Medicina sabe». Ou seja, para se ser um bom médico é preciso ter-se uma cultura que permita o exercício da Medicina. Isso vai para além da especialidade. Da mesma maneira, para se ser um bom homem do desporto tem que se aprender com as empresas, e para se ser um bom administrador tem que se aprender com o desporto. Em todos os momentos existe necessidade de um saber interdisciplinar, de diálogo. A cultura é isto. É ter o espírito do tempo. Para se desenvolverem, as pessoas têm de se relacionar.
Quais as principais mais-valias de cada lado?
As qualidades do desporto e das empresas são as mesmas. Até porque dependem fundamentalmente de pessoas e as qualidades pessoais não vêm nos livros. Podem é ser aprimoradas. Ninguém diz ao Mourinho, nem está escrito em lado nenhum, em que altura é que tem que substituir um jogador, nem quando é que tem que ser mais rígido. Ao dar-se uma ordem, é preciso que os outros a reconheçam enquanto tal.
Por exemplo, nos Estados Unidos os treinadores actuam como coach de empresários. Isso não quer dizer alguma coisa?
Isso acontece porque o desporto permite que as qualidades de liderança sejam mais evidentes. O desporto tem uma exposição mediática extraordinária. E os donos das empresas, nos Estados Unidos, depressa vêem que um determinado indivíduo tem características que lhes podem ser úteis. Isso não aconteceria se o indivíduo não estivesse tão exposto. Mas é verdade que homens com a capacidade de liderança que o desporto exige têm muito a ensinar aos administradores das empresas, desde que se actualizem permanentemente. O meio do desporto exige que o treinador tenha essas qualidades.
Até porque os resultados são do mais objectivo possível…
Pois... Ao fim de 90 minutos o resultado está à vista. É a tal exposição mediática. Mas é preciso ter noção de que quer um clube, quer uma empresa só progridem se, com humildade, estiverem atentos ao desenvolvimento dos outros clubes ou da outras empresas e perceberem o que se passa à sua volta. Um dos males do nosso tempo é que há uma grande incultura. Estamos a caminhar para a sociedade do conhecimento e, em 2004, ainda temos administradores ignorantes, tanto ao nível das empresas como nos clubes.
São sobretudo esses os líderes que existem nas empresas portuguesas?
Há bons e maus. É como em todo o lado. Não conheço bem a nossa realidade empresarial para fazer esse julgamento. Mas acredito que hoje os grandes líderes já estão capacitados de que estão na sociedade do conhecimento e que a rentabilidade será tanto maior quanto maior for a informação de que dispõem.
Um meio que conhecerá melhor é o da política, uma vez que já foi presidente do Partido de Solidariedade Nacional e deputado na Assembleia da República. Que tipos de líderes temos aí?
Acho que existe uma classe dominante na política que está perfeitamente ultrapassada e que diria ser bem de uma sociedade de há 40 anos. Há uma repetição constante dos valores republicanos, socialistas e laicos. Em 2004, exige-se mais. É preciso ir mais além.
Se calhar falta a actualização de que falava há pouco...
Os nossos políticos estão completamente a leste. Se calhar, precisavam de aprender com as empresas. Já se sabe o tipo de discurso de determinadas pessoas, mesmo antes de abrirem a boca. Como dizia Heraclito, «ninguém se banha duas vezes no mesmo rio», mas os tipos da política estão sempre com a mesma conversa. Só que o mundo avança todos os dias…
Estamos a assistir ao aparecimento de uma nova geração de políticos. É de esperar outro tipo de discurso?
Eu espero muito do José Sócrates.
O que é que o distingue dos outros?
Acho que é um indivíduo que sabe que não sabe. É um homem ansioso de saber e atento ao seu tempo, enquanto que os outros me pareciam pessoas de outra época, com um discurso, com perdão da expressão, que cheira a bolas de naftalina. Não é que não seja útil, mas é incompleto. Toda a gente sabe que é preciso liberdade, igualdade e fraternidade.
Está a dizer que são pouco objectivos...
Claro. É preciso ir para além desta retórica oca sem aplicação prática ao tempo em que vivemos. Mas isto não quer dizer que não existam bons políticos. Há é uma classe dominante que aparece a toda a hora e que não traz nada de novo. A política portuguesa é dominada pelas mesmas caras há anos. Em Cuba é Fidel Castro, mas aqui também são sempre as mesmas pessoas que aparecem.
Não é uma comparação um bocado extrema?
É dura. E eu sei perfeitamente que todos eles são adversários do Fidel Castro. Claro que isso não está em causa. O que quero dizer com isto é que estamos sempre a ouvir a mesma conversa. O mundo avança, mas continua a haver um discurso meramente retórico, que só em 1910 é que era formidável. A teoria tem que partir da prática. Há políticos que nunca trabalharam fora desta área. Isso é trágico, porque assim não sabem o que é a vida. E como somos um povo com défice de educação, que não tem espírito crítico, não se faz uma crítica daquilo que se ouve. As pessoas são monopolizadas pelos discursos agradáveis. É como se estivessem numa igreja a ouvir um padre.
Para terminar, enquanto professor, o que é que sempre se preocupou em transmitir aos seus alunos?
O desejo de querer sempre saber mais. Aquilo que mais me agrada, embora já tenha 71 anos, é estar a falar com alguém que eu sinto que é de hoje. Por isso, actualização permanente foi sempre o que mais exigi dos meus alunos e é o que mais exijo do desporto. Não é o saber muito, é o saber bem na área de cada um. É preciso ter ânsia de actualização e consciência de que não se sabe tudo. Só consegue desenvolver o conhecimento quem for humilde e quem conseguir reconhecer os seus limites. Há muita gente com a minha idade que parou. Mas eu sou um saudoso do futuro e não do passado.

***

Manuel Sérgio Vieira e Cunha nasceu em Lisboa, no dia 20 de Abril de 1933. Licenciado em Filosofia, pela Universidade Clássica de Lisboa, e doutor e professor agregado em Motricidade Humana, pela Universidade Técnica de Lisboa, aos 22 anos tinha apenas a instrução primária. É professor catedrático reformado da Faculdade de Motricidade Humana (FMH) e presidente do Instituto de Estudos Interculturais e Transdisciplinares do Instituto Piaget. É sócio fundador da Sociedade Internacional e da Sociedade Portuguesa de Motricidade Humana, foi quem criou a ciência da Motricidade Humana. Tem participado em inúmeros congressos, conferências e palestras em Portugal e no estrangeiro, nomeadamente no Brasil, onde leccionou nos cursos de graduação da Faculdade de Educação Física e nos doutoramentos da Faculdade de Educação, da Universidade Estadual de Campinas (1987 e 1988). Foi também no Brasil que recebeu a medalha de mérito desportivo, outorgada pelo presidente José Sarney. Para além da vida universitária, foi director do primeiro curso de treinadores de futebol de salão (1985), presidente da Assembleia Geral e vice-presidente da Direcção do Clube de Futebol «Os Belenenses», presidente da Assembleia Geral da Associação de Basquetebol de Lisboa e presidente do Conselho Fiscal da Associação de Andebol de Lisboa. Foi ainda o primeiro presidente do Partido de Solidariedade Nacional (PSN), tendo sido deputado na Assembleia da República durante a VI Legislatura.

Edição de Outubro

2007-10-05T00:10:00.000Z

Número 62 da revista «Pessoal» – edição de Outubro. Na capa, alguns dos actores da Companhia Teatral do Chiado juntamente com Luís Macedo, que na companhia assume, entre outros, o papel de gestor de recursos humanos. Deixo a seguir o meu editorial. (clicar na imagem para aumentar)

O homem que olha para lá do horizonte
Uma vez, já vai para uns cinco anos, aconteceu em Lisboa um debate que tinha como título algo parecido como «os novos desafios dos recursos humanos»; não sei se era exactamente assim, mas andava lá perto. Um dos participantes foi o meu amigo Artur Fernandes, que tem vindo a colaborar na «Pessoal» desde o início desta nova série, começada no Verão de 2002, quando o senhor Scolari andava pelas terras do oriente a tentar ser campeão do mundo em futebol sem que se imaginasse que cinco anos depois haveria de ao comando da selecção portuguesa dar um soco num jogador de uma selecção adversária e ainda por cima no estádio do meu clube. Bom, naquele debate, lembro-me de que o Artur, que na altura era director de recursos humanos de um banco, a certa altura falou de a mãe dele, muitos anos antes, lhe ter dito várias vezes: «meu filho, deves ir trabalhar para um banco»; a justificação era a seguinte – «é lá que está o dinheiro».
Nesta edição procurámos conhecer a banca. No habitual ‘dossier’. Não na perspectiva de sabermos se «é lá que está o dinheiro», porque isso creio que toda a gente sabe, mas na perspectiva de percebermos o que se faz na banca no nosso país em termos de gestão de recursos humanos. No ‘dossier’ pode ler-se uma longa entrevista de um dos responsáveis pela área no maior banco português (José Manuel Dias, da Caixa Geral de Depósitos) e outras três mais curtas e dois depoimentos (igualmente de responsáveis de recursos humanos de instituições bancárias). A ideia com que se fica – pelo menos a ideia com que eu fiquei – é a de que se trata de um sector onde deve valer a pena trabalhar (se bem que eu tenha sempre, como dizer?, um pé atrás, como já aqui contei, porque a seguir à faculdade trabalhei num banco e acabei por me despedir depois de ter sido atropelado à porta e de nem quererem saber se eu tinha morrido ou não; provavelmente não me consideravam – longe disso – um talento). Mas deste ‘dossier’ fica mesmo a ideia de que vale a pena lá trabalhar. E talvez essa seja a explicação para a ideia de lá é que estar o dinheiro, fruto do sucesso da banca em geral, que certamente assenta na gestão das suas pessoas.
Fora disso, outros temas da edição… O teatro, a gestão de recursos humanos no teatro (que puxámos para a capa), com uma entrevista a quem tem essa função na Companhia Teatral do Chiado; Scolari e Mourinho, líderes tão diferentes mas ao mesmo tempo tão iguais; a formação de executivos; os recursos humanos da construção civil; a indústria de relocation; uma interessantíssima «estória» de recursos humanos, de um jovem capaz de seguir os seus sonhos e de por eles correr todos os riscos; o perfil de uma directora de recursos humanos que tem em mente uma carreira internacional; a aversão ao mérito o nosso país. E mais coisas… Inclusive um texto final que me impressionou: os trabalhos do Américo, um verdadeiro provedor do mundo rural, quadro de um banco como os entrevistados do ‘dossier’, um homem que no espaço tantas vezes escondido e esquecido do interior conseguiu à custa de uma actividade discreta, quase invisível, transformar a vida de muitas pessoas, para melhor, bem melhor – é ele que na pequena foto [o editorial, na revista, tem uma pequena foto no centro do texto] central olha para lá do horizonte, no alto de uma serra, quem sabe a pensar em novos projectos capazes de levarem mais pessoas a ser felizes.

Gestão e futebol

2007-09-05T11:35:00.000Z

Uma entrevista de 2003, feita por mim e pelo jornalista Humberto Simões (revista «Pessoal»). O entrevistado terminou por estes dias a sua ligação ao Sporting. Há quatro anos pensava o futebol português da forma que a seguir se pode ficar a conhecer…

Rui Meireles
Um gestor no mundo do futebol

Chegado há poucos anos ao futebol, vindo do mundo das empresas, Rui Meireles faz uma análise sóbria e fundamentada da situação do futebol português, do que representa e do que poderá vir a representar como negócio, e não só. As suas funções no Grupo Sporting têm a ver com o que denomina de «Não Futebol». Mas o futebol, no Sporting, como na generalidade dos clubes, é a base. Até porque sem ele não se poderia falar de «Não Futebol».

Modelo de gestão, práticas contabilísticas, recursos humanos, auditoria interna, Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários, Segundo Mercado, realidade empresarial, subscrição pública, fundo de jogadores, oferta pública de subscrição, organização, performances económico-financeiras, contas auditadas, business plan plurianual, cultura de empresa... Estas e muitas outras expressões podem ser encontradas nas respostas de Rui Meireles, misturadas com outras que soarão de certeza mais familiares ao grande público; por exemplo, academia, Figo, futebol, jogadores, Hugo Viana, plantel, camadas jovens, Quaresma, Liga, Simão, dirigentes, treinadores, árbitros, incumprimento fiscal, branqueamento de dinheiro, contas paralelas, SAD, empresários, pressão dos sócios, pressão sobre os árbitros, indiciamento de suspeitas... Para ler, mesmo sem dicionário.
Pode explicar-nos as suas funções na Sporting – Sociedade Desportiva de Futebol, SAD?
Actualmente, desempenho as funções de Director Geral para a área do Não Futebol, funções que estão interligadas com as funções de Administrador Executivo numa outra sociedade do Grupo Sporting, a Sporting Gestão, a qual tem como actividade a gestão e a coordenação dos serviços que são partilhados pelas empresas do Universo Sporting, como a gestão de recursos financeiros, a contabilidade, os recursos humanos, a informática, os aprovisionamentos, a auditoria interna, a assessoria jurídica e o desenvolvimento de novos projectos. No âmbito das funções desempenhadas na Sporting SAD, sou o representante da sociedade, junto da Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários (CMVM) e da Euronext Lisboa, nas relações com o mercado.
Vindo do mundo das empresas, que contraponto faz entre ele e o mundo do futebol?
Quando em finais de 1995 cheguei ao Sporting Clube de Portugal, com a missão de colaborar no processo de reorganização do clube, inicialmente para a área financeira mas que posteriormente se estendeu a outras áreas, confrontei-me com uma realidade empresarial distinta dos demais sectores económicos. A forte componente emocional de que se revestiam as decisões de gestão e a coexistência de uma estrutura mista, composta por dirigentes amadores com o poder de decisão e uma estrutura desportiva altamente profissionalizada, constituíam os dois principais factores diferenciadores entre o mundo das empresas a que estava ligado e o mundo da actividade desportiva e do futebol em particular.
Como se concilia a gestão com o mediatismo que o futebol envolve?
No contexto nacional, o futebol é seguramente a actividade económica com maior mediatismo. Não conheço outra que ocupe tanto espaço na programação das televisões (telejornais e programas desportivos), que tenha jornais, sites e programas de rádio diários a falar sobre ela. Esta visibilidade, que poderia ser utilizada como uma alavanca importante de promoção do futebol, é grande parte das vezes utilizada para dar cobertura a polémicas entre os agentes do futebol. Neste capítulo, ninguém está isento de culpa; entidades gestoras do futebol (Liga, Federação e Associações), órgãos de comunicação social, dirigentes, jogadores, treinadores, árbitros, etc., todos têm a sua quota parte de responsabilidade no actual status quo do futebol. É evidente que neste cenário, praticamente de «guerrilha» e de descrédito, em que vive o futebol português, a missão do gestor é claramente mais difícil. Como é fácil de perceber, a ocorrência de situações de incumprimento fiscal, de branqueamento de dinheiro, de contas paralelas, de incumprimentos contratuais, de concorrência desleal, constituem factores de perturbação da gestão de qualquer sociedade, que no caso do Futebol, pelo mediatismo que envolve, assume proporções muito maiores.
Como inverter esse discurso de «guerrilha» entre os agentes do futebol?
De forma praticamente isolada, o Sporting tem trilhado um caminho e desenvolvido um discurso em prol da credibilização do futebol e da ética e da verdade desportiva. Se por um lado exige transparência de contas e de processos, por outro tem sido inovador; o pioneirismo na constituição de uma sociedade desportiva por apelo à subscrição pública, a criação de um fundo de jogadores e a obtenção de um empréstimo obrigacionista através de uma oferta pública de subscrição assumem-se como etapas que visam contribuir para um novo modelo para o futebol português. Considero que o Sporting está no caminho certo para a promoção do futebol e da verdade desportiva e tenho esperança de que esta forma de estar contagie outros agentes do futebol. É para mim claro que a não inversão das práticas e do discurso de suspeição pelo qual enveredam alguns agentes do futebol português conduzirão à falência daquele que é o desporto mais popular em Portugal.
Que contraponto faz entre o seu trabalho, que não é mediatizado, e o de muitas outras pessoas do clube e da SAD, dirigentes inclusive, que estão constantemente a aparecer na comunicação social?
O modelo de gestão da SAD valoriza e cultiva a participação dos colaboradores na missão e nos projectos da sociedade como se estes fossem inteiramente seus. O facto de algumas pessoas terem mais ou menos mediatização em nada afecta a estratégia que é seguida e que assenta no mobilização de todos na procura das melhores soluções para os desafios da competição que a sociedade tem de enfrentar.
Apesar de tudo o que se diz do futebol, também há quem diga que poderá ser uma boa escola para as empresas. Jorge Valdano, que entrevistámos há alguns meses em Madrid, por exemplo, tira daí muitos ensinamentos para os executivos das empresas. Qual a sua opinião?
Não li a entrevista de Jorge Valdano, pelo que não conheço o contexto em que a afirmação foi feita. Aquilo que posso dizer é que a gestão de uma sociedade desportiva ou de um clube – a forma não é relevante – encerra um conjunto de especificidades próprias do negócio. Por exemplo, gerir recursos humanos numa sociedade desportiva não é o mesmo que gerir recursos humanos em qualquer outra actividade empresarial. A mediatização, a idade e os elevados salários auferidos pelos jogadores exigem uma gestão diferente daquela que é utilizada em outros sectores de actividade. Outro aspecto diferenciador é a relação praticamente institucionalizada de intermediação desenvolvida pelos agentes do futebol, vulgo empresários, na contratação de jogadores e treinadores. Importa referir que a Sporting SAD, pelo pioneirismo que tem assumido em várias frentes, tem sido frequentemente solicitada para vários trabalhos universitários sobre temas diversos (organização, modelo de gestão, práticas contabilísticas, formas de comunicação, relações com o mercado, etc.).
Quem gere o capital humano? Existe a figura do Director de Recursos Humanos?
Dada a especificidade do capital humano numa sociedade desportiva de futebol, a sua gestão não é assegurada pelo Director de Recursos Humanos do Grupo Sporting, mas sim e directamente pelo Administrador Executivo com o pelouro do futebol.
Os casos de indisciplina com jogadores, como os que tantas vezes têm acontecido nos últimos tempos, poderiam ter tido desfechos mais favoráveis com uma cuidada gestão de recursos humanos?
Não entendo que os casos de indisciplina no futebol sejam mais frequentes ou mais graves do que aqueles que ocorrem em outras actividades empresariais. O que acontece é que a mediatização de um problema de indisciplina no futebol atinge normalmente repercussões desproporcionadas, que transformam um pequeno delito disciplinar num acontecimento público de lesa pátria. Muitas vezes, a forma como a comunicação social trata os casos de indisciplina ocorridos com jogadores é nocivo para o futebol português.
Qual a importância das SAD? Que mudanças trouxe o seu aparecimento?
As sociedades desportivas foram criadas na perspectiva de que um novo enquadramento legal para os clubes poderia ser um primeiro passo para a modernização e a profissionalização das estruturas organizativas do futebol, para acabar com o amadorismo dominante nos dirigentes da maioria dos clubes e das organizações que gerem o futebol, criar processos de gestão mais sólidos e responsáveis e um maior rigor económico-financeiro. Como penso ser evidente, não é pelo facto de um clube de futebol se transformar em sociedade desportiva que passa a ser melhor gerido e a ter melhor desempenho desportivo e melhores performances económico-financeiras. O factor diferenciador são as pessoas e a capacidade destas para mudarem práticas, processos e formas de estar no futebol. O quotidiano futebolístico tem demonstrado que entre dirigentes de clubes e administradores de sociedades desportivas não existem formas de actuação diferenciadas; dificilmente se pode dizer que um é melhor ou pior do que o outro. Como disse, a criação das sociedades desportivas foi um primeiro passo para a mudança que se impõe efectuar numa indústria com a importância do futebol. Há que dar os restantes passos para que o futebol se torne numa actividade em que todos os parceiros concorram em pé de igualdade, de forma transparente e credível, em que as suas contas são públicas e auditadas, em que os agentes que gerem o futebol o façam de forma transparente e credível aos olhos dos restantes agentes desportivos e da opinião pública em geral.
Por que critérios de gestão se rege uma SAD? Pelos mesmos que uma empresa tradicional?
Como disse anteriormente, não é pelo facto de ser uma SAD que os critérios de gestão são diferentes dos praticados num clube ou diferentes dos praticados numa empresa pública ou numa empresa familiar. No caso concreto da sociedade desportiva do Sporting, existe um business plan plurianual, o qual foi tornado público no Verão passado, aquando da subscrição pública do empréstimo obrigacionista, no qual são claramente determinados os objectivos desportivos, económicos e financeiros para os próximos cinco anos. A sociedade está cotada no Segundo Mercado da Euronext de Lisboa, tem auditorias permanentes e divulga publicamente as suas contas todos os semestres. Estou seguro de que o futebol só tinha a ganhar se todos os clubes que disputam as competições profissionais de futebol enveredassem por uma lógica de gestão empresarial e que facultassem informação de qualidade sobre os desempenhos económico, financeiro e desportivo.
Havia uma ideia generalizada de que as SAD trariam equilíbrio às contas. Que comentários isto lhe sugere? E como explica os prejuízos?
A paixão pelo futebol e a vontade de ganhar a qualquer preço tem levado os dirigentes de clubes e os administradores das sociedades desportivas a gastarem mais do que aquilo que podem e a gerar défices crónicos de tesouraria e prejuízos avultados. Salvo raras excepções, a emoção tem-se sobreposto à razão, e os resultados estão à vista, com a maioria dos clubes/ SAD a evidenciarem estruturas económico-financeiras largamente deficitárias. Os clubes e as SAD não podem continuar a ser geridos de fora para dentro, com a pressão dos sócios a intrometerem-se numa gestão que se precisa racional e dentro das capacidades efectivas dos clubes/ SAD. A compra de um jogador ou a demissão de um treinador, ou mesmo de um dirigente, não pode estar dependente de uma maior ou menor pressão dos associados. Esta situação é mais gritante quando se trata de sociedades desportivas em que a administração tem de prestar contas aos accionistas.
A redução dos salários dos jogadores é uma das soluções para sair da crise? A solução não deverá passar por algo mais estrutural?
O futebol profissional está numa situação económico-financeira extremamente difícil, sendo a actividade da maioria dos clubes/ SAD largamente deficitária, com custos incomportáveis para os proveitos gerados, assumindo particular importância os custos com o pessoal. Face à relevância que os salários dos jogadores representam na estrutura de custos de um clube/ SAD, constitui uma prioridade reduzir este tipo de encargos, mas esta não é nem poderá ser a solução para todos os males de que padece o futebol. No caso concreto da sociedade desportiva do Sporting, e sem colocar em causa a continuidade na senda dos êxitos desportivos de acordo com o historial do clube e as expectativas dos seus sócios e dos seus simpatizantes, foi definido um conjunto de metas que estamos em crer conduzirão a sociedade ao equilíbrio económico-financeiro; a saber: encontrar soluções criativas geradoras de mais e maiores receitas correntes; haver um esforço continuado na racionalização e no controlo das despesas correntes, com especial ênfase nas relacionados com fornecimentos e serviços externos e com custos com o pessoal; prosseguir o esforço de rentabilização do investimento efectuado na Academia Sporting, em detrimento de investimentos em novos jogadores, prática já conseguida na época desportiva finda; implicar, na sequência da implementação do modelo estratégico e organizativo, a estrutura directiva nas grandes linhas aí definidas, criando uma verdadeira cultura de empresa.
Até onde poderão ir as receitas dos clubes/ SAD? Para além da tradicional bilheteira, dos sócios, da televisão, da venda de jogadores?
Não obstante o período de forte recessão económica em que o país se encontra, e a consequente retracção das empresas e dos particulares em investir no futebol, esta é claramente uma área onde os gestores do futebol têm de ser mais criativos e inovadores. Outro aspecto com enorme importância para a maximização das receitas tradicionais e para o aparecimento de novas fontes de receita está muito dependente da mudança de atitude dos agentes do futebol; o discurso de pressão sobre os árbitros, o indiciamento de suspeitas que depois não são provadas, tudo isso é mau para o futebol. O modelo de desenvolvimento do Grupo Sporting em geral e da sociedade desportiva em particular passa pela exploração de outras áreas de negócio, satélites do futebol, conseguindo desta forma angariar receitas menos dependentes da performance desportiva.
No caso do Sporting, a aposta segura que parece estar a ser feita na formação será mais para vender, e assim ganhar dinheiro, ou para fazer uma boa equipa e assim também ganhar dinheiro?
O Sporting fez um forte investimento numa academia de futebol, convicto de que no futuro uma percentagem elevada dos jogadores do plantel principal serão oriundos das camadas jovens formadas naquelas instalações, as quais são reconhecidas, por todos aqueles que nos têm visitado, como das melhores da Europa. Tradicionalmente, o Sporting tem formado excelentes jogadores, dos quais Figo, Simão, Hugo Viana e Quaresma são os nomes mais sonantes e de maior projecção nacional e internacional. Com a criação de melhores condições de trabalho, como aquelas que são proporcionadas pela Academia Sporting, o desafio a que nos impomos é aumentar a cadência de geração de novos talentos, quer estes se destinem ao plantel principal, quer se destinem a ser cedidos definitivamente a outros clubes nacionais ou internacionais.
E no caso do futebol português em geral?
Penso que de uma forma geral a tendência é para que os clubes portugueses sejam essencialmente clubes formadores, capazes de gerar talentos, para posteriormente os cederem a clubes/ SAD de maior capacidade financeira. Tradicionalmente, os clubes/ SAD chamados de pequenos e médios formam jogadores para serem absorvidos no mercado interno, nomeadamente pelos três grandes do futebol português. Este mercado interno, que num passado recente rendeu mais valias significativas e encaixes financeiros avultados para os pequenos e médios clubes, tem vindo progressivamente a resfriar. Penso ter chegado o momento de estes clubes/ SAD equacionarem a existência de um mercado intermédio, pouco movimentado até aqui, e que resulta das operações que possam fazer entre si, tal como acontece nas principais ligas europeias. Considero que a dinamização de um mercado interno de transferências, inclusive entre os três grandes, só seria benéfica para a evolução do futebol português. Em suma, não nos podemos agarrar aos mercados tradicionais, há que correr em busca de novos mercados.
O negócio do futebol poderá proporcionar bons rendimentos a outras entidades que não os clubes e as SAD? A que tipo de entidades? Bancos por exemplo...
É caso para dizer que não só os bancos, mas todas as entidades a montante e a jusante dos clubes/ SAD ganham dinheiro com o negócio futebol, excepto os próprios clubes/ SAD, o que, parecendo um contra-senso, não é mais do que a realidade do futebol português. Quando anteriormente me referia à necessidade de os clubes/ SAD serem criativos na angariação de novas receitas e de maximização das existentes, tinha como pressuposto a necessidade de procurar junto das entidades que se movimentam à volta do futebol novas áreas de negócio, ou seja, melhor utilização e valorização dos conteúdos futebol.
Aparentemente, o nosso mercado não tem capacidade para gerar negócio para tantos clubes/ SAD, ao dividir-se o bolo por todos a cada um caberá uma pequena fatia. Por outro lado, é necessário haver um número significativo de participantes para haver campeonato. Como resolver este paradoxo?
A capacidade de geração de negócio é diferenciada, depende de vários factores, como a dimensão da massa adepta, o currículo desportivo, a antiguidade, etc., pelo que a divisão do negócio não é, naturalmente, igual. Tal como em outros ligas por esse mundo fora, a distribuição da riqueza é variável; a riqueza gerada por Manchester United, Bayern de Munique, Real Madrid, Barcelona, Inter de Milão, entre outros, não é igual à gerada por outros clubes/ SAD que com eles competem. Tal como nos mais variados sectores económicos existem grandes, médias e pequenas empresas, também no futebol existem grandes, médios e pequenos clubes/ SAD, com capacidades diferenciadas para gerar negócios e também com estruturas de custos diferentes. Um outro aspecto sobre o qual importa reflectir tem a ver com o número de equipas que participam no campeonato da primeira liga (agora designada por Superliga). Será que o actual modelo de 18 equipas é o mais aconselhável do ponto de vista de geração de negócio ou seria aconselhável uma liga com menos clubes/ SAD, eventualmente a três voltas, ou uma liga fechada? Provavelmente, nestes dois modelos alternativos os jogos seriam mais competitivos, com maior entusiasmo, maiores receitas, melhor racionalização dos custos; importa encontrar o modelo que melhor sirva os interesses dos clubes/ SAD. Em conclusão, aquilo que não me parece razoável é que países de dimensões geográficas e populacionais tão díspares como Portugal, Espanha, França, Itália e Alemanha tenham praticamente o mesmo número de clubes/ SAD a disputar o campeonato da primeira liga.
Em relação à cotação em Bolsa, porque não estão as SAD no Primeiro Mercado?
Aquando da subscrição pública das acções das sociedades desportivas do Sporting e do Porto, coroadas de grande êxito, a Euronext Lisboa tornou público ter deliberado favoravelmente a admissão destas duas sociedades ao Mercado de Cotações Oficiais. Entendimento diferente teve a Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários, entidade a quem compete a última palavra nesta matéria, que se pronunciou de forma negativa, fundamentando a sua recusa no facto de as duas sociedades não terem dois anos completos de actividade, pelo que não seria possível aos investidores conhecerem as respectivas situações económico-financeira, dificultando a avaliação do risco inerente ao investimento em acções. Em meu entender, este posicionamento da CMVM prendeu-se mais com razões de falta de confiança sobre a solidez da competitividade do futebol profissional português, do que com razões de natureza técnica. Esta decisão foi inclusivamente entendida como um entrave ao projecto de credibilização e modernização do futebol encetado pelo governo, quando impôs aos clubes que se constituíssem como sociedades desportivas. Na sequência das reformas estruturais levadas a cabo na Euronext Lisboa, a sociedade desportiva do Sporting foi recentemente abordada no sentido de vir a ser cotada no Mercado de Cotações Oficiais. Este é um tema que tem vindo a ser estudado no âmbito do processo de reestruturação do Grupo Sporting, não tendo ainda sido tomada uma posição definitiva.
A cotação das acções das SAD do Sporting e do Porto valem sensivelmente metade do valor que tinham à data de constituição. Como explica isso?
Penso que a tendência da evolução da cotação das acções do Sporting e do Porto não diverge da tendência generalizada dos mercados bolsistas nacional e internacional. No caso concreto do sector económico do futebol, além fronteiras a situação não é diferente; veja-se o caso da cotação dos clubes ingleses, que têm no Manchester United o seu expoente máximo, e cuja performance bolsista tem conhecido um movimento descendente. A forte recessão económica e as expectativas futuras desfavoráveis dos investidores têm condicionado o registo de uma melhor performance bolsista. Em termos nacionais, seria importante que mais SAD pudessem ser cotadas em Bolsa, fortalecendo um mercado que actualmente apenas tem três sociedades desportivas, a do Sporting e a do Porto no Segundo Mercado e a do Sporting de Braga no Mercado sem Cotações.
Acha uma boa solução os sucessivos aumentos de capital?
Os aumentos de capital têm que ser entendidos como uma solução pontual e de reforço dos capitais de uma sociedade e não como uma solução de cobertura dos desequilíbrios financeiros consecutivamente gerados por deficiente gestão. Entendo que o aumento de capital deve ser visto como uma solução para dar cobertura a medidas de recuperação de uma sociedade, em que os gestores têm de dar sinais evidentes de mudança e de tomada de acções correctivas, sob pena de não conseguirem a aderência dos actuais e de novos accionistas.
A sociedade desportiva do Sporting deve ser controlada pelo clube?
A legislação em vigor limita a um mínimo de 15% a participação directa do clube fundador e a 40% o seu limite máximo. No caso concreto da sociedade desportiva do Sporting, os estatutos prevêem mecanismos de blindagem que asseguram ao clube o controlo, em assembleia-geral, de um determinado conjunto de deliberações. As sociedades desportivas, umas mais do que outras, e o mercado futebol do ponto de vista empresarial, têm uma história relativamente curta, pelo que penso ser prematuro, nesta fase, admitir-se a possibilidade de as sociedades desportivas não serem controladas pelo clubes.
Os sócios do clube poderão afastar-se gradualmente com a proliferação da SAD?
Penso que não. Aquilo que tenho verificado é que os sócios dos clubes estão cada vez mais identificados com a nova realidade das SAD. Por outro lado, e contrariamente aquilo que se fazia constar de que a criação das SAD levaria à perda da paixão pelo futebol, julgo que nada mudou neste aspecto. A paixão está bem viva e em nada foi afectada pelo facto de se ter mudado a forma de gerir o futebol.
Que análise faz do futebol português, tanto ao nível competitivo como ao nível da gestão?
Conforme referi anteriormente, o actual modelo de competição poderá não ser o mais ajustado para uma maior competitividade desportiva, para o engrandecimento do espectáculo, para arrastar multidões aos estádios. Entendo, também, que a envolvente que rodeia as competições condiciona essa mesma competitividade. A existência de uma opinião pública crítica em relação às instituições do futebol, quer pelas constantes tricas entre os vários agentes desportivos, quer pelas frequentes notícias de falta de transparência de processos, quer pelas práticas de perpetuação de poderes, em nada contribuem para o aumento da competitividade, antes pelo contrário. Em termos de gestão, e de um modo geral, o futebol português evidencia desequilíbrios financeiros crónicos, falta de organização, deficiente informação interna para gestão, insuficiência e deficiente informação para o exterior e inexistência de planos de negócio a médio e longo prazos. Esta é uma área onde a diferenciação entre os clubes/ SAD que disputam uma mesma competição é maior e que carece de uma intervenção urgente e corajosa das instituições reguladores. Como parece ser evidente, há uma manifesta concorrência desleal se uns clubes/ SAD são mais rigorosos e cumpridores do que outros. O actual momento poderá ser decisivo para se imporem as mudanças e as medidas correctivas com vista à indústria do futebol do amanhã, que se pretende competitiva, credível, transparente e mobilizadora. É neste contexto que poderá fazer sentido o sector do futebol ser considerado politicamente como um sector em reestruturação, com a inerente criação de condições favoráveis à inovação e ao aumento da competitividade.
Acha que as entidades, clubes, SAD ou seja lá o que for, com equipas de futebol profissional, serão alguma vez verdadeiras empresas?
A sociedade desportiva do Sporting já funciona como uma empresa e haverá outras SAD que também já o fazem. No entanto, a maioria dos clubes/ SAD ainda não conseguiram dar este salto qualitativo. Mais importante do que funcionar como empresa é a necessidade de os clubes/ SAD e restantes agentes desportivos evidenciarem disciplina empresarial segundo princípios e regras comuns e transparentes e de evidenciarem uma abordagem comum na prestação de informação financeira, com vista à credibilização das estruturas do futebol. Tem de haver claramente uma mudança de atitude por parte dos agentes desportivos, sob pena de mais tarde se virem a lamentar de não o ter feito em devido tempo.

CAIXA
O gestor
Rui Bacelar Meireles, nascido há 43 anos em Lisboa, é licenciado em «Gestão e Administração Pública» pelo Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP).
Entre 1986 e 1997, fez parte dos quadros de uma consultora da área de auditoria, tendo chegado à categoria de senior manager. Realizou trabalhos em mais de meia centena de empresas, em Portugal e em Moçambique, nas áreas de auditoria e consultoria de gestão, tendo ainda sido membro do conselho fiscal de várias empresas e responsável por artigos técnicos num semanário de informação económica.
Em 1995, ingressou no Sporting Clube de Portugal, como assessor do conselho directivo, para colaborar no processo de reorganização interna e no desenvolvimento do projecto «Grupo Sporting». Em 1997, com a constituição da Sporting SAD, ingressou nesta sociedade como director financeiro, sendo mais tarde promovido a director geral para a área «Não Futebol». Desde Outubro de 2002, acumula estas funções com as de administrador executivo da Sporting Gestão, sociedade do Grupo Sporting que tem como actividade a gestão e a coordenação dos serviços que são partilhados pelas empresas do Universo Sporting. No âmbito das funções desempenhadas na Sporting SAD, é o representante da sociedade junto da Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários (CMVM) e da Euronext Lisboa.
Quando arranja tempo fora da actividade profissional, joga futebol e squash, além de montar a cavalo. [texto de 2003]

Edição de Setembro

2007-09-03T22:37:00.000Z

Número 61 da revista «Pessoal» – edição de Setembro. Na capa, quatro figuras de uma conferência europeia sobre e-learning que Lisboa vai acolher em meados de Outubro: Etelberto Costa, Roberto Carneiro, Carlos Zorrinho e Marc Rosenberg. Deixo a seguir o meu editorial.

Tudo tão relativo
Aqui, neste espaço, era para falar essencialmente de e-learning. É o tema do dossier da edição de Setembro da «Pessoal», tema que surge em virtude de Lisboa acolher em Outubro uma conferência europeia em que o e-learning estará em discussão. Surge essa conferência no âmbito da presidência portuguesa da União Europeia, de que tanto se falou mas de que ultimamente pouco se tem falado, talvez por essa mesma presidência ser ocupada em boa parte pelo período do Verão, com gente sempre a partir e a chegar de férias. E depois, isso de andar com uma presidência rotativa entre os diversos países, que na volta mais cedo ou mais tarde acabará, até nem dá para grandes cometimentos. Seis meses. Passa enquanto o diabo, se calhar um pobre diabo, se mete a esfregar um olho. Ia ocupar à maluca o primeiro-ministro, inundá-lo num stress classificado sempre como terrível ou coisa pior. Nunca acreditei muito nisso. Lá para Janeiro ou Fevereiro a vida do país deverá andar pelas normalidades internas e sempre tão pequeninas, e da presidência europeia hão-de ficar as recordações – espera-se que boas – de duas ou três coisas. Creio que pouco mais.
Era então para falar essencialmente de e-learning aqui. Mas deixo apenas uma nota, um convite para as páginas do dossier, onde o tema é desenvolvido principalmente em entrevistas que fizemos a dois especialistas, um português, com responsabilidades na organização da referida conferência, e um norte-americano, que será um dos principais oradores.
O resto deste espaço, onde costumo apresentar alguns assuntos da edição – na qual recomendo que conheçam o perfil de um executivo da Mercer em Portugal e também o olhar de uma das nossas jovens colaboradoras sobre Berlim, a que chama «a metrópole da cicatriz de pedra» –, o resto do espaço deixo-o para um texto que editei já sobre o fecho. A habitual crónica da Ana, desta vez sobre os seus amigos, todos com menos de 30 anos, e qualificados, muito qualificados, sem diplomas vagos, sem avaliações por fax, incapazes, tenho a certeza, de andarem a apregoar generalidades e redundâncias sobre a importância das qualificações e mais não sei quantos desafios. Esses jovens, escreve a Ana, vêem-se obrigados a procurar outros países… «Estados-Unidos, Alemanha, Noruega, Escócia com extensão ao Sri Lanka, são outras novas moradas escolhidas. Têm todas em comum oferecer condições a nível profissional muito dificilmente conseguidas em Portugal, com a idade e a experiência que consta no curriculum. Mesmo esquecendo o ordenado, as oportunidades oferecidas, as perspectivas de progressão na carreira e de aprendizagem são totalmente distintas das que os recém-licenciados ou com pouca experiência habitualmente encontram em Portugal, onde muitas vezes são vistos como mão-de-obra qualificada e barata.»
É o país ainda e sempre relativo, o país que trata assim os seus jovens mas que até foi capaz de reformar ministros velhíssimos de meia idade com muitos milhares de euros por mês só por terem estado nem meia-dúzia de anos a marcar lugar, por exemplo, no Banco de Portugal. «País onde qualquer palerma diz,/ a afastar do busílis o nariz:/ – Não, não é para mim este país!» Não sei se Alexandre O’Neill faria os versos assim se pudesse ver as coisas agora. Se pudesse ver que não é «qualquer palerma» que se põe a dizer que o país não lhe serve. São os jovens, e nem o dizem, apenas partem, sem comentários. Os «palermas», e não são uns «palermas quaisquer», esses agora ficam todos por cá. O país serve-lhes, e serve-os bem, e mesmo que lhes apareça algum busílis, o tempo – sobre o qual sempre poderão dizer nalguma entrevista que é um grande escultor, referindo depois a senhora Yourcenar apanhada à pressa nalgum livro de citações –, o tempo tudo se encarregará de solucionar.

A administração pública em Portugal

2007-08-15T20:31:00.000Z

Este texto foi escrito em 2003 para a revista «Pessoal». Passados quatro anos, parece-me que se mantém actual. Infelizmente.

O mundo ao contrário

«Há um sentimento muito profundo, generalizado, de o funcionário público ter uma atitude de pouco atendimento, achar que a administração e o serviço não têm como objectivo e como centro o cidadão, estando centrado em si próprio.» Quem o afirma é um alto quadro da administração pública, como se estivesse a falar de um mundo onde tudo está de cabeça para baixo.

O alto quadro é precisamente o entrevistado desta edição [revista «Pessoal», Abril de 2003], Luís Valadares Tavares, presidente do Instituto Nacional de Administração (INA). Comecemos então pelo atendimento. Ainda este mês, uma sondagem nacional promovida pela revista «Selecções Reader's Digest» mostrava como os portugueses julgam os serviços públicos. Os resultados não são nada animadores, nem os casos relatados. Se correios (13,5), telefones (12,6), água (12,4), electricidade (12,0), gás (11,8), juntas de freguesia (11,7) e polícia (11,4) ainda passam dos 10 valores (escala de zero a 20), tudo o resto (câmaras municipais, transportes, educação, notários, segurança social, repartições de finanças, centros de emprego, tribunais, serviço nacional de saúde…) ou pouco ultrapassa ou desce mesmo dessa barreira (o caso extremo é o serviço nacional de saúde, com 8,5).
Esta parece ser a parte visível do iceberg. O que vêem os portugueses, como se sentem tratados, que dificuldades encontram para acederem a serviços de que são, afinal, os patrões? Este mundo da administração pública, imenso, que ninguém arrisca medir com grandes certezas (nem os próprios responsáveis políticos, este mundo ao contrário, fechado sobre si próprio e tantas vezes a alimentar-se a si próprio, terá algum dia de mudar, de deixar de estar de cabeça para baixo, para não ir para expressões piores, tipo de patas para o ar, ou de pantanas. Nem será só o atendimento, ou antes, até será, se nele englobarmos coisas como as instalações, o equipamento ou a eficiência e a eficácia dos serviços.
Mas o que terá levado a este estado de coisas? Ainda mais quando são os próprios políticos, sucessivamente, desde a instauração da democracia, em Abril de 1974, que apelam à reforma da administração pública, enchendo com ela a torto e a direito programas eleitorais e programas de governo que depois resultam apenas (quando resultam) em pequenas mudanças localizadas e tantas vezes sem a mínima ligação entre si.

Os problemas
Para contrariar um pouco a tendência, tantas vezes denunciada, de sobreposição central ao poder local, comecemos precisamente pela análise de um quadro de uma autarquia, Arlindo Pinto, da Câmara Municipal da Amadora. É ele que faz a seguinte análise. «Estamos perante uma senhora de vetusta idade que tem procurado incessantemente a fonte da juventude, mas a quem apenas têm dado cremes para as rugas. A administração pública tem sido encarada como o cerne dos grandes males da máquina estatal e a situação actual não foge à regra. Veja-se as medidas que o governo actual tomou, o discurso usado pelos nossos, entre aspas, administradores... Há funcionários públicos excedentários, sub-ocupados, a quem se aponta o dedo acusador como se estes fossem os únicos e exclusivos culpados da situação.»
Para este jurista, que dirige um dos departamentos da referida câmara, «a administração pública continua a ser encarada como um megassistema, que padece de múltiplas doenças crónicas que se alardeiam, mas para as quais os senhores doutores apenas têm receitado aspirina ou genérico equivalente». «De qualquer das formas», ressalva, «é justo reconhecer que algumas das aspirinas e parte do creme de beleza, de tanto usados, têm surtido alguns efeitos». Contudo... «A tão proclamada reforma da administração pública permanece uma miragem, ficando-se os sucessivos governos pelas intervenções pontuais, desconexas, e que não têm em conta as assimetrias existentes entre os vários organismos públicos e as sub-culturas organizacionais que os caracterizam.»
Também jurista, Paula Caires da Luz, chefe de divisão numa direcção-geral do Ministério da Agricultura [entretanto, passou para a Direcção-Geral da Administração Pública – DGAP], fala de mudança, não a que talvez fosse desejável, mas a que parece ir notando. «A administração pública encontra-se numa fase de mudança. Mudança de estratégias, mudanças legislativas, mudanças políticas e especialmente de mudanças económicas. Passou-se de um descontrolo de finanças, em que a actuação corrente passava por comprar canetas e outros bens, a mais, no mês de Dezembro, para gastar o orçamento e não ter cortes no ano seguinte, para um corte de finanças geral, cego às características e necessidades dos organismos.»
Paula Caires da Luz refere que «as mudanças de estratégia resultam muitas vezes da própria evolução dos funcionários e das suas chefias, mas também decorre de normativos e imposições a nível da União Europeia, que muitas das vezes não resultam porque não há dinheiro suficiente para as implementar». Já sobre as «mudanças legislativas» adianta: «não posso deixar de referir, para além da nova legislação que vem sendo introduzida em determinadas áreas, algumas mudanças produzidas não pela lei, mas por despachos ou práticas comuns aos ministérios, que muitas vezes se traduzem na tradição de desrespeitar a lei vigente». Concretizando... «A prática normalizada de se proceder à nomeação de chefias em regime de substituição, por vacatura de lugar, por seis meses improrrogáveis ou até à conclusão do concurso, que é utilizada em períodos muito superiores, verificando-se que a regra geral é manter as chefias nesta corda bamba que não lhes dá qualquer garantia ou benesse a nível de carreira, para além de ser ilegal – tal decorreu de promessa eleitoral do anterior governo [texto de 2003]: recrutar dirigentes com concurso.»
Ainda Paula Caires da Luz... «Há insegurança das chefias e também dos contratados, mas não posso defender um funcionalismo público constituído por trabalhadores sem avaliação, que produzem sem ritmo nem motivação. Todos ganham em função da antiguidade e não da produção, porque as chefias não têm perfil para chefiar. As alterações políticas não deviam interferir na administração pública de forma a poder pará-la, mas como efectivamente as chefias são colocadas por escolha política, sem atender a capacidades e experiências detidas, sempre que se verifica uma alteração política a administração pública, como máquina pesada, demora meses a tentar segurar o que funciona e outro tanto a tentar reiniciar o trabalho interrompido.»
Quanto a opiniões de fora da administração pública, detenhamo-nos no que diz Luis Bento, consultor de gestão, com uma larga experiência no trabalho com instituições públicas. «A situação da administração pública portuguesa é preocupante, em termos gerais, como aliás a recente crise dos nitrofuranos [texto de 2003] revelou. Falta de proactividade, fraca capacidade de resposta aos problemas, demasiado imobilismo. No fundo, é a consequência de permanentes e sucessivas alterações, mudando-se só por mudar, criando confusões, perturbação e inércia. Existem grandes constrangimentos, fundamentalmente de dois tipos: legislativos e organizacionais. Os primeiros resultam de um processo de produção de normas e de leis demasiado formal, centrado no processo administrativo, que cria permanentes sobressaltos a todos os agentes da administração e aos cidadãos. Os outros, resultam de modelos e estruturas de organização demasiado entrópicas – ou seja, fechadas sobre si – e não orientadas para a resolução de problemas concretos e reais. Os constrangimentos organizacionais constituem, neste momento, o maior problema da administração pública, pois quer o modelo macro quer os modelos micro estão completamente desajustados da realidade.
Outro consultor, António Cardão Machado, que dedica particular interesse ao estudo das questões ligadas à administração pública, começa por citar o anterior primeiro-ministro [texto de 2003]. «Para caracterizar, de uma forma sintética, a administração pública portuguesa, socorro-me de uma opinião de António Guterres, já de há quase quatro anos, mas que a meu ver se mantém válida: ‘a administração pública é essencialmente napoleónica, sectorialmente segmentada, com dificuldades de coordenação horizontal e muito burocratizada no seu funcionamento’». Ainda este consultor, António Cardão machado, bem entendido, não António Guterres... «A subordinação aos órgãos políticos é levada longe de mais – partidarização e clientelismo do aparelho do Estado – e a missão é muitas vezes esquecida no emaranhado de regras e de procedimentos a cumprir, com evidente prejuízo do interesse dos cidadãos. A administração pública continua a pautar-se pela escola tradicional – a burocracia –, cujo principal distintivo é o estabelecimento de um conjunto exaustivo de normas e procedimentos a adoptar por cada membro da hierarquia, designadamente no que se refere ao modo de desempenhar as tarefas, bem como as respectivas responsabilidade e autoridade aplicáveis. Trata-se de um modelo formal e mecanicista do cumprimento de regras – e de transferência de responsabilidades –, as quais, na realidade, acabam por definir ou condicionar as missões das instituições públicas, invertendo a lógica da administração.»
Já Leonel Domingues, professor universitário com passagens pela direcção de recursos humanos de várias empresas públicas, salienta «o carácter difuso da estratégia e dos objectivos, quer porque o poder político incentiva a actuação política dos agentes em detrimento da sua capacidade técnica, quer porque se actua num quadro de insuficiente clarificação do conceito de serviço público, em que a regulamentação existe, mas não está suportada pela missão». Além disso, refere este doutorado em Ciências Sociais, «persiste uma excessiva especialização de cada serviço, o que funciona como incentivador de quadros funcionais das pessoas extremamente repartidos, numa lógica de divisão de trabalho que enclausura o trabalhador no âmbito da sua função, existe défice educacional e formativo, envelhecimento médio dos funcionários, gestão casuística dos recursos humanos, tendencialmente recorrendo a recrutamento e selecção com contratualização precária, não se procura a transparência dos concursos, feitos em moldes que o sector privado há muito preteriu, e há casos de posicionamentos individuais e de grupo resultantes de uma cultura organizacional forte e inflexível.»

E soluções?
Voltamos assim ao mundo ao contrário. Como colocá-lo, então, de cabeça para cima e com os pés bem assentes na terra?
Ainda Leonel Domingues... Mais do que soluções, prefere levantar algumas questões. «Qual a margem de definição e de actuação ao nível da estratégia de cada organismo, de concepção de uma liderança adequada, de mudança cultural, de processos e de sistemas, bem como ao nível da gestão das pessoas e da relação competências/ resultados?; como e até onde, mau grado os formalismos existentes, será possível melhorar os níveis de implicação das pessoas?; como definir um quadro de mudança sustentada e congruente, separando a componente política das acções da vertente operacional?; quais as mais relevantes competências existentes, quer ao nível individual, quer grupal ou colectivo?; de que modo essas competências-chave podem ser melhor utilizadas, inseridas em lógicas menos de categorias profissionais e mais de famílias profissionais e de unidades orgânicas?; como criar um sistema permanente de reorganização dos processos de trabalho, de acordo com o balanço permanente das competências?»
Carlos Antunes, quadro do Ministério da Obras Públicas [entretanto, passou para uma direcção-geral do Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social] propõe 10 medidas. Mas antes ressalva que «parece evidente que existe uma quase unanimidade entre a totalidade dos portugueses – cidadãos, funcionários públicos, sindicatos, empresários, governantes, etc – de que algo vai mal na nossa administração pública». Contudo... «A unanimidade termina aqui, porque se questionarmos cada um destes grupos, ‘o que vai mal?’, ‘por que é que funciona mal?’ e ‘como solucionar o problema?’, constataremos que além de diagnósticos e soluções muito díspares, muito delas vistas à luz de interesses corporativos, não existe uma visão orientadora de conjunto. Até dou comigo a pensar se a nossa administração pública funciona assim tão mal, como se diz, na medida em que foi ela que em pouco mais de 25 anos procedeu à integração de cerca um milhão de portugueses das ex-colónias e de quase 50.000 funcionários da ex-administração ultramarina, suportou o choque de dois movimentos de sentido contrário, o das nacionalizações na década de 1970 e o das privatizações na década de 1990, e pelo meio realizou o processo de adesão às comunidades europeias, ainda hoje considerado como um dos mais bem conseguidos.»
Passemos então às 10 medidas. Carlos Antunes... «Algumas delas são bem simples e susceptíveis de serem tomadas a curto/ médio prazo, visando o início de uma verdadeira modernização, não uma reforma; 1) administração pública forte e despartidarizada, orientada para a satisfação das necessidades dos cidadãos-clientes, reforçando a noção de serviço público; 2) criação de um portal do cidadão on-line que disponibilize, através da Internet, todos os serviços públicos; 3) eficiência dos serviços, com passagem da gestão orçamental de mera orçamentação de despesas e receitas para orçamentação de custos; 4) aprovação da lei da responsabilidade civil extracontratual do Estado, responsabilizando solidaria e pecuniariamente os agentes pela prática ou omissão dos actos, para defesa dos cidadãos; 5) estabilidade do corpo dirigente, com directores-gerais ou equiparados e demais cargos de direcção e chefia nomeados por um por período não coincidente com o mandato governativo, só podendo ser demitidos por falta grave ou crime doloso; 6) redimensionamento dos efectivos, com incentivos à aposentação voluntária dos quase 150.000 funcionários que possuem menos do que o nono ano; 7) limite à proliferação de membros de gabinetes ministeriais – restringir a cargos de confiança política –, sendo a consultadoria e o apoio dos membros do governo assegurada pela administração pública; 8) políticas de recursos humanos autónomas, moldadas à realidade de cada organismo e desenvolvimento de carreiras profissionais numa óptica da avaliação de desempenho e do mérito individual, com referenciais de remuneração flexíveis; 9) extinção de qualquer organismo que tutele central e rigidamente a forma de organização, funcionamento e gestão dos restantes organismos; 10) programa de formação em tecnologias de informação e comunicação para todos os funcionários.
Mais soluções, agora pela voz do primeiro interveniente, Arlindo Pinto... «É necessário que, no sentido de mobilizar e incentivar as pessoas, se definam com clareza elementos essenciais de que poucos funcionários públicos têm noção exacta: ‘que valores defendemos?’, ‘o que somos e o que queremos ser?’ e ‘quais são os nossos objectivos?’ Está para vir o governo que diga a todos os funcionários públicos qual a resposta às questões formuladas e que aposte nos dirigentes, apoiando-os sem ligar à sua cor política. É importante também repensar os processos de trabalho, no sentido da produtividade e da qualidade. A função dos dirigentes tem-se centrado no imediatismo, no ‘fazer aqui e agora’, relegando a gestão e o planeamento para a terra do nunca. É necessário apelar à participação dos funcionários nas tarefas de gestão, descentralizar e desconcentrar, mudar as estruturas, transformá-las em horizontais ao invés de verticais, fixar objectivos e trabalhar em equipa, pondo de lado o sistema ‘a minha quinta é melhor do que a tua’».
Finalmente, Luis Bento, um dos consultores ouvidos anteriormente… «Existem soluções. Primeiro, a reorganização ministerial, pois mantemos uma estrutura mais ou menos rígida há mais de 20 anos. Enquanto outros países têm o Ministério das Empresas, nós temos o da Economia; uns têm o dos Recursos Humanos, mas nós continuamos com o do Trabalho. Depois, o próprio modo de funcionamento da administração que, por desconfiar dos cidadãos, partindo do princípio de que estes são sempre incumpridores, cria controlos a priori, de elevada complexidade, elevada custo e elevada burocracia, levando ao não cumprimento, pois o tempo que se perde a tratar de qualquer assunto é dissuasor. Não vale a pena continuar com remendos. Merecemos – e necessitamos de – uma administração pública moderna, centrada nos cidadãos. Mais do que reformas legislativas, é necessária uma profunda reforma dos princípios e da filosofia em que a administração pública assenta, adequando-a ao século XXI.»
Implementando algumas destas propostas, que resultados teria uma nova sondagem sobre o atendimento nos serviços públicos portugueses?

CAIXA 1
Ainda Peter Drucker
É António Cardão Machado, um dos consultores que se pronunciaram no texto principal, que vai buscar Peter Drucker a propósito do tema «administração pública».
«Peter Drucker, no livro ‘Management Challenges for 21st Century’, diz que várias premissas da gestão que continuam a ser adoptadas estão incorrectas ou desactualizadas desde a década de 1980. Entre elas encontra-se a que se refere ao conceito de que a gestão é apenas aplicável aos negócios. Contrariamente, Drucker sustenta que a gestão é uma função específica aplicável a qualquer tipo de organização, como era entendido até à década de 1930. A associação do conceito de gestão apenas às empresas é consequência da Grande Depressão, que, como ele refere, gerou grande hostilidade e desprezo pelo executivo, tendo criado a necessidade elitista de distinção – ou de correcção política – da disciplina quando aplicada ao sector privado ou ao sector público, situação esta em que passou a ser designada por ‘administração pública’. No pós-guerra, com a recuperação económica verificada, especialmente nos Estados Unidos, o preconceito criado começou a enfraquecer, podendo constatar-se alguma recuperação do conceito de negócio – business –, mas a verdade é que a premissa se manteve válida. Segundo Drucker, é fundamental que se comece rapidamente a aceitar que a gestão não se confina às sociedades comerciais; é artificial a distinção feita entre organizações empresariais e não empresariais. Tal não significa que não existam diferenças nos métodos de gestão entre organizações distintas – uma vez que a missão define a estratégia e esta a estrutura –, mas as mesmas têm mais a ver com a aplicação do que com os princípios em que se sustenta a gestão. Não há, assim, um modelo típico de gestão para a administração pública. O fim desta falsa noção de cisão da gestão é, segundo Drucker, muito importante por ser pouco provável que o sector que mais cresça nas sociedades desenvolvidas do século XXI seja o das empresas, como já sucedeu no século XX, no qual os sectores que maior evolução registaram foram o governamental, o das profissões liberais, o da saúde e o da educação. Com os enormes problemas com que o mundo hoje se defronta – pobreza, saúde, educação, tensões internacionais –, é no sector social sem fins lucrativos que a gestão será mais necessária.»

CAIXA 2
Um instrumento de gestão
Maria da Conceição Marques, professora adjunta no Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra (ISCAC) e colaboradora na Universidade de Coimbra, fala da gestão das instituições públicas, destacando um «importante» instrumento de apoio a essa mesma gestão, o Plano Oficial de Contabilidade Pública (POCP).
«A nova gestão pública prevê a profissionalização da gestão, o estabelecimento de indicadores de performance, a avaliação baseada em resultados e não na regularidade dos procedimentos, as medidas de rentabilidade – economia, eficiência e eficácia – e a satisfação das necessidades dos consumidores. Este cenário de mudança acarreta a implementação de novos sistemas contabilísticos, que passam pela modernização da contabilidade pública. Neste campo, a aprovação do POCP, que agrega num único plano as contabilidades orçamental, patrimonial e analítica, constitui um passo em frente no que concerne à introdução de novas ferramentas de gestão nos serviços públicos. De qualquer forma, existem dificuldades; lentidão na normalização contabilística da administração pública, que se deve, nomeadamente, a falta de envolvimento dos dirigentes máximos, que por vezes não compreendem a importância desta alteração de modelo; outra dificuldade é a falta de pessoal técnico especializado, com conhecimentos contabilísticos suficientes para implementação do POCP, pois a grande maioria dos funcionários da área contabilística não dispõe de conhecimentos suficientes para dar suporte às exigências desta nova realidade.»

CAIXA 3
Um caso
Está em curso [entretanto, o projecto já foi concluído] o levantamento das competências profissionais do concelho de Oeiras, através de um projecto denominado «Carta de Competências Profissionais do Concelho de Oeiras», realizado através de uma parceria entre a respectiva câmara municipal e a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG). O objectivo geral é «definir o mapeamento da geografia profissional humana do Conselho de Oeiras como capital de conhecimento de excelência para a melhor fundamentação das medidas de desenvolvimento do concelho». Isto passa por «criar e aplicar um modelo de diagnóstico das competências profissionais, integrado e contextualizado ao concelho», «caracterizar essas competências nos termos das variáveis curriculares e profissionais dos recursos humanos do concelho», «criar e aplicar um modelo de diagnóstico de competências, de levantamento das necessidades de formação e de desenvolvimento quer individuais, quer organizacionais», e «auscultar junto dos agentes económicos, individuais e organizacionais, as condições de desenvolvimento que julgam dinamizadoras da melhoria do ambiente socio-profissional no concelho».
Todo este projecto assenta no pressuposto de a Câmara Municipal de Oeiras considerar que «apoiar e contribuir para a definição de estratégias de gestão correcta de recursos humanos pressupõe o conhecimento do potencial existente no município» Isto porque «uma câmara municipal, tradicionalmente conotada com a gestão de processos administrativos e a intervenção em domínios directamente ligados com infra-estruturas e património, é hoje confrontada com a necessidade de contribuir, em parceria com outras instituições concelhias, não apenas para inovar e reorganizar espaços mas principalmente para desenvolver e optimizar os padrões de vida dos que vivem e trabalham no concelho».

Edição de Agosto

2007-07-30T15:07:00.000Z

Número 60 da revista «Pessoal» – edição de Agosto, aquela em que se assinalam cinco anos do novo projecto (a publicação já vem dos anos 60 do século passado). Na capa, a secretária de Estado da Modernização Administrativa, Maria Manuel Leitão Marques. O meu editorial já a seguir.

Cinco anos
Com esta edição da «Pessoal» – o número 60 – completam-se cinco anos do projecto. Ou melhor, desta nova fase do projecto da revista, que teve os seus primeiros números na década de 60 do século passado, ainda eu não era nascido. Há uma canção, que já não é muito lembrada, que fala de 10 anos ser muito tempo. É realmente muito tempo, mas de cinco anos pode dizer-se a mesma coisa. Ao longo deste cinco anos da nova «Pessoal», desde uma capa do Verão de 2002 com Sousa Cintra e encher um copo de cerveja, muitas coisas passaram pela equipa da revista, pela equipa em conjunto, ou por cada um dos seus elementos. Podia falar de tantas coisas, de tantos episódios, mas recordo um logo do início, um episódio que mostra como tantas vezes é o acaso que faz com que se concretize aquilo que queremos. Foi na edição número dois…
Nessa edição, havia um ‘dossier’ sobre o ensino em Portugal. Queríamos fazer uma entrevista longa com um ministro, o do Ensino Superior, mas por mais contactos que tentássemos não estava a ser possível. Um dia, com o fecho da edição a aproximar-se, apareceu na redacção um mecânico. Ia entregar um carro a uma das pessoas. Não sei como, percebeu que um de nós, que estava ao telefone, tentava conseguir a entrevista com o ministro do Ensino Superior, mas sem sucesso. Então, chegou-se ao pé de mim e perguntou-me: «Querem entrevistar o sô m’nistro?» Respondi-lhe que sim, mas que já não acreditava que fosse possível a tempo da edição que estávamos a preparar. O mecânico parecia tranquilo, e nem com o meu pessimismo se alterou. Ficou em silêncio por uns instantes; dava a ideia de que estava a pensar… Até que me disse que o ministro que queríamos entrevistar morava num prédio junto do qual ele tinha a oficina. E que fazia lá desde havia muito tempo a revisão ao carro pessoal. «Eu consigo-lhe isso!», acabou por atirar-me, com ar decidido. «Dê-me lá o seu número de telemóvel!...»
O tempo passou. E de entrevista com o ministro, nada. Continuámos a tentar, mas nada. Até me esqueci do mecânico. Mas um dia de manhã, logo bem cedo, ainda estava em casa, tocou o telemóvel. Um homem, uma voz que não reconheci... Nem tive tempo de dizer «bom dia», apenas «estou», ou «sim», já nem me lembro bem. O homem disse o nome, fala fulano tal, e eu não consegui ver quem poderia ser. Fiz que não percebi o nome, e ele voltou a falar: «É o mecânico!»
Fez-se luz. Lembrei-me… O mecânico da oficina junto ao prédio do ministro. O mecânico, a falar todo muito sério: «Estou a telefonar para dizer que a entrevista com o sô m’nistro ficou marcada para amanhã às quatro da tarde! Só precisa de ligar à secretária para confirmar que sempre vão!» Uns dias depois, saía a «Pessoal» com ministro na capa.

Mediterrâneo RH (10)

2007-07-23T09:53:00.000Z

Mais um pouco do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a pequena entrevista com o representante de Marrocos.

Nouredine Knouzi (Marrocos)
«As fronteiras reais existem.»

Nouredine Knouzi dá aulas na Universidade Hassan II Mohammedia, instituição onde também é responsável pela formação contínua. É presidente de um dos vários núcleos da Association Nationale des Gestionnaires et Formateurs des Ressources Humaines (AGEF), de Marrocos.
Qual é a sua opinião sobre o «Projecto Ágora RH»?
Eu gostaria que esta iniciativa fosse anual, porque há muito trabalho a fazer e devemos conhecer o mais possível da realidade de outros países, em termos de gestão das empresas. A minha ideia é a de que todas a sociedades mediterrânicas vivem problemas semelhantes, e a solução desses problemas não se encontra no quadro de um país. Esta iniciativa é excelente.
Neste espaço que é comum, ao mesmo tempo há uma fronteira, um muro…
É verdade, a fronteira política existe, mas o mundo do trabalho, das tecnologias, impõe que essas fronteiras sejam abertas.
O problema são os políticos?
As fronteiras reais existem, mas apelamos à sua abertura, no sentido da livre troca da mão-de-obra, e o mesmo ao nível dos mercados. Há uma mutação enorme no mundo, há a ideia de que as fronteiras mudam o problema da emigração, o papel dos países europeus…
As pessoas de África não podem vir para a Europa, mas os europeus podem ir para África...
É a História. Para fazer uma empresa é preciso ter meios, experiência, uma visão clara. É o problema de procurar um mercado novo, e o mercado novo sem aqueles suportes torna-se impossível. É preciso uma maior partilha. Há três ou quatro empresas marroquinas que estão no Senegal, como as europeias estão no norte de África; essas empresas marroquinas são de serviços, concretamente da banca, de grande distribuição e do sector do ensino. Os mais desenvolvidos devem contribuir, ajudar os menos desenvolvidos, cada um à sua escala.
O que é que pensa da realidade da gestão das pessoas nas organizações marroquinas?
Há claramente dois modos de gestão. Um modo no sentido internacional, olhando para o mercado, com as multinacionais, com grupos importantes; é uma gestão moderna. Depois há outra realidade, as das pequenas empresas, que ainda não estão mobilizadas para a outra visão. É a realidade, elas estão praticamente desligadas destas questões. A AGEF tem procurado fazer acções de sensibilização, no sentido de mostrar as vantagens da formação, de ter uma gestão racional, de procurar compreender o mercado, de estudar a concorrência.
O senhor está na universidade. Como é em Marrocos a colaboração entre empresas e universidades?
Eu vi como isso se passava em França na década de 1980; a minha tese foi sobre o tema. Em Marrocos passa-se um pouco o que então aconteceu em França. As empresas não sentiam que precisavam das universidades, ficavam-se pela sua própria investigação. Depois começaram a ser obrigadas a procurar as universidades. Porque tudo está constantemente em mudança, porque é preciso vender mais para vender mais, exige-se maior competitividade. Em Marrocos as coisas aconteceram da mesma maneira, só que com um atraso de alguns anos. As empresas devem ter confiança nas universidades. Aí, por vezes, também existem barreiras, cada um fica do seu lado.
As empresas marroquinas têm a liberdade de empreender? O próprio Estado, o governo, não coloca obstáculos?
Cada sociedade tem a sua maneira de trabalhar. Tem havido mudanças enormes. Existe vontade política em Marrocos, há um compromisso real para a abertura ao exterior. Há vontade política. Foram criados organismos públicos para ajudar as empresas marroquinas a renovar-se. O Estado encoraja as empresas a fazerem formação, disponibiliza dinheiro para isso. O problema em Marrocos é que há pequenas empresas que não sabem bem o que fazer.

Edição de Julho

2007-06-30T21:17:00.000Z

Número 59 da revista «Pessoal» – edição de Julho. Na capa, Pedro Rebelo de Sousa. Deixo aqui o meu editorial.

O viajante
Podia abrir a apresentação deste número da revista com um dos muitos temas que preenchem as secções habituais; temas ligados à gestão das pessoas, na sua grande maioria. Mas deixem-me fugir um bocadinho… Lá mais para o final, para a viagem que costumamos publicar. Desta vez é uma viagem especial, não por ser a do mítico Transiberiano, mas por ser escrita pelo Tiago. O meu amigo Tiago, viajante deste mundo e de todos os outros mundos que só ele é capaz de construir. Essa viagem é uma de tantas que fez nos últimos anos, os mais recentes, depois de se ter estreado creio que numa ida a Moscovo que até teve o dedo do Partido Comunista – como lhe escutei numa entrevista das nossas tardes televisivas; isto sem contar com as coisas menores, aquelas idas já não sei se a Badajoz se a Ayamonte «para molhar os pés». Eu, no Algarve, ia a Ayamonte.
É um prazer ler os textos do Tiago, este por exemplo, o que está na parte final da revista, com as suas andanças no mítico comboio; como foi um prazer ler outro que publicámos e em que ele contava as suas peripécias pelas serranias – se me é permitido o termo – do Tibete. São coisas assim que o Tiago, por estes dias, vê tomarem a forma de um livro, aquele cuja capa se reproduz mesmo no centro deste texto. «Viagens Sentimentais», é o livro do Tiago, o viajante que a falar na mesma entrevista televisiva que referi dizia a propósito de um tema lançado pela jornalista… «O famoso arroto magrebino de certeza que não haveria de ficar bem na Bica do Sapato.» E o restaurante que em Lisboa olha para o rio e para a agora célebre «margem sul», perto da estação dos comboios – lembrei-me eu ao ouvi-lo –, teria esse restaurante sucesso pelos areais do Magreb?
Lembrei-me de perguntar, a mim próprio, mentalmente, e nem obtive resposta. Não tive tempo, porque alguma armadilha do meu cérebro me fez pensar logo a seguir naquele ministro que em pose desengonçada falou exactamente da «margem sul», e do «deserto», que podia ser o mesmo deserto onde tantas vezes ecoa o tal «arroto magrebino». A «diversidade cultural», foi o tema que a jornalista lançou, e o Tiago referiu o famoso restaurante lisboeta e a muito mais famosa maneira de dizer que a comida estava boa e que soube muito bem.
É um prazer, como referi, ler os textos do Tiago, e tê-lo nesta edição – e logo agora, numa altura especial, em que vê sair em livro por cá muitas das suas aventuras pelos mundos de que falei, o nosso e todos os que ele é capaz de abarcar com a sua imaginação. A mesma edição na qual não deixámos – de forma nenhuma – os temas ligados a gestão das pessoas nas organizações. Alguns de que já aqui falámos noutras ocasiões, como as tecnologias de informação ao serviço dessa mesma gestão das pessoas, ou a gestão das empresas familiares (que são, afinal, a maior parte das empresas que existem); ou até as questões ligadas ao recrutamento e à selecção daqueles mesmas pessoas, ou as que têm a ver com a formação. Mas também há temas de cuja abordagem por aqui é coisa de que não me recordo, por exemplo aquela imagem tão corrente na língua portuguesa (e se calhar noutras, com a devida tradução), a de engolir sapos – tão corrente na língua portuguesa e ao mesmo tempo tão corrente nos meios ligados às empresas e ao trabalho, se calhar em todos os meios ligados à própria vida.
Na capa, à semelhança do que aconteceu na edição anterior, está o homem de quem apresentamos o perfil: Pedro Rebelo de Sousa, que lidera uma conhecida e bem sucedida sociedade de advogados. O viajante do título é o Tiago, mas como se pode ver pelo texto do perfil podia muito bem ser o próprio Pedro Rebelo de Sousa.

Mediterrâneo RH (9)

2007-06-21T23:08:00.000Z

Um regresso ao projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a pequena entrevista com o representante da Eslovénia.

Joze Glazer (Eslovénia)
«Fazemos parte do Mediterrâneo.»

Joze Glazer é presidente da associação de recursos humanos da Eslovénia (ZDKDS – Zveza Društev za Kadrovsko Dejavnost Slovenije), membro do board da ETDF (European Training and Development Federation, a Federação Europeia de Formação e Desenvolvimento) e conselheiro superior de uma instituição pública que naquele país tem uma missão semelhante à que em Portugal cabe ao Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP).
Qual é a realidade da gestão de recursos humanos na Eslovénia?
A gestão de recursos humanos tem uma longa tradição no meu país. É um tema que interessa às empresas da Eslovénia, a que dão muita atenção. A maioria das nossas empresas tem um departamento de recursos humanos. A nossa associação foi fundada em 1965.
Mas a Eslovénia só em 1991 se tornou uma nação independente...
Sim, mas a associação vem já de 1965, na Eslovénia, não na Jugoslávia. A associação eslovena funcionou sempre, independentemente das questões de ordem política. Agora tem cerca de um milhar de membros. E congrega 12 associações regionais e uma de estudantes, jovens do curso de Gestão de Recursos Humanos da Universidade de Ljubliana. Temos um evento principal, o encontro anual, no qual discutimos tópicos importantes para a área. Em 2006, por exemplo, a questão central foi a flexibilidade, como os responsáveis dos departamentos de recursos humanos encaram essa realidade, e também a generalidade das pessoas das empresas, o que significa para elas, que perspectivas lhes coloca em termos do seu futuro profissional.
Presumo então que para as empresas eslovenas seja um tópico importante.
Sim, é muito importante. As nossas empresas estão a reestruturar-se, porque em 1991 a Eslovénia perdeu mercado na ex-Jugoslávia e na ex-União Soviética. É preciso procurar mercados no resto da Europa, e também noutras zonas do mundo. Mas pode afirmar-se que agora a nossa economia é bem sucedida.
A Eslovénia tem cerca de dois milhões de habitantes, não é?
Sim, e são à volta de 700.000 os que trabalham. Temos um elevado nível de tecnologia, e excelentes índices de educação; por exemplo, a cada ano mais de 10.000 pessoas acabam cursos superiores.
Que tipo de ligação tem um país como a Eslovénia com o espaço do Mediterrâneo?
Há uma forte ligação com Itália…
Mais do que com a restante ex-Jugoslávia?
Estamos mais orientados para o oeste da Europa. Mas claro que mantemos a ligação com a parte oriental, especialmente com os países da ex-Jugoslávia.
Este espaço do Mediterrâneo tem diferentes culturas. Encontra nele algo que seja comum aos vários países?
Nós também fazemos parte do Mediterrâneo, porque temos o Adriático. Por isso existe uma ligação com Portugal, com Espanha, com Itália. Para nós, participar no «Projecto Ágora RH» foi uma oportunidade para trocar experiências, em termos de boas práticas de gestão de recursos humanos ao nível dos vários países.
É nesse aspecto que vê o principal valor acrescentado do projecto?
Sim. É importante trocar experiências, até sobre os níveis de desenvolvimento dos vários países. E existe a oportunidade de conhecer as principais ideias ligadas à área de recursos humanos em cada país. Além de que para a associação eslovena é importante integrar-se cada vez mais em projectos com as suas congéneres de outros países.

Garcia Pereira e o Código do Trabalho

2007-06-11T10:04:00.000Z

Esta entrevista foi feita em meados de 2004, numa altura em que o actual Código do Trabalho ainda era novo. Passaram três anos; não é muito tempo, claro, mas como se apregoam revisões nem me atrevo a repetir o adjectivo «novo» – só que velho também não lhe posso chamar. Enfim, adiante… A entrevista foi feita para a revista «Pessoal». Uma conversa longa, da qual ainda deu para retirar uma parte para um texto sobre o movimento sindical no nosso país (publiquei-o neste blog no dia 31 de Março).

António Garcia Pereira
O código, um mono

António García Pereira, um dos mais conceituados especialistas portugueses na área do Direito do Trabalho comenta o novo código e todo o processo a que o seu aparecimento esteve associado. «Mono», «ataque cirúrgico às relações colectivas de trabalho», «mentiras», «nacional-saloiismo», «modelo suicidário», «estarrecedor desconhecimento», «preocupações quase psicopáticas», «falácia» ou «civilistas que não passaram do século XIX» são algumas das expressões que utiliza.

Talvez se devesse então perguntar: se um especialista comenta um documento elaborado por outros especialistas nestes termos, o que estará na base de tanta divergência? Será tão difícil assim colocar nas matérias laborais, como noutras importantes para o nosso país, algum consenso, ou melhor, algum bom senso? É, acredito mesmo que é. Por isso esta divergência está aí para lavar e durar. Enquanto houver trabalho.
Até que ponto a recente modificação da legislação laboral, com a aprovação do novo Código do Trabalho, alterará as relações de trabalho em Portugal, e mais, como há quem diga, «favorecendo a competitividade e a produtividade das empresas portuguesas»?
Pois eu acho que não favorece nem uma coisa nem outra. O código consubstancia a aposta num modelo das relações industriais completamente ultrapassado, assente na lógica da competitividade dos baixos salários e dos poucos direitos. Numa época em que o que faz a diferença é o investimento tecnológico, a qualificação dos recursos humanos, a inovação, os novos métodos de gestão, aposta num modelo que transformará Portugal numa gigantesca Clarks no curto prazo. É um modelo suicidário, porque nem nos princípios admite competir com os países de grande stocks de mão-de-obra de reserva, muito mais barata do que a nossa, e portanto ao nível dos produtos das lojas dos trezentos, uma vez que uma hora de um operário chinês ou de um vietnamita é muito mais barata do que a de um português. E não aposta naquilo que conta em relação aos processos mais diferenciados e qualificados, daí não conseguirmos competir com os países mais fortes, a começar pela Espanha, pela Itália, pela Alemanha e pela Inglaterra. Pior, os dez que acabaram de entrar para a União Europeia têm níveis de qualificação muito superiores aos nossos e níveis de custos reais de cerca de metade. O código arrancou com o pressuposto de que Portugal era um país com uma legislação laboral muito rígida que era indispensável combater para aumentar a produtividade e a competitividade das empresas. Ora, todos os estudos de direito comparado e de análise comparada dos sistemas de relações laborais colocam o nosso país a um nível intermédio.
Comparando com os países do leste da Europa... Têm legislações laborais mais rígidas...
Já nem vou aí. Mesmo em relação aos países da Europa Ocidental, desde os estudos comparados de António d'Ornelas até a um célebre estudo de um senhor chamado Colin Croutch, Portugal fica colocado num ponto intermédio. Por exemplo, no estudo de António d'Ornelas, num grau zero, praticamente de ausência de regulamentação, vem a Inglaterra da senhora Tatcher e em grande parte também a do senhor Blair, e num grau oito a Grécia; Portugal está a nível intermédio com quatro, e tem a Espanha, a França, a Itália, a Alemanha, a Holanda ou os países nórdicos com um nível mais elevado de regulamentação das relações do trabalho. Por outro lado, a ideia de que há uma relação causa-efeito – diminuindo a regulamentação, aumenta a produtividade – é profundamente errada, porque não se pode estabelecer essa regulamentação; desde 1999 que a OCDE a abandonou, encontramos exemplos de altos padrões de regulamentação laboral e alto nível de produtividade − o mais clássico é o dos países nórdicos −, de baixos padrões de regulamentação laboral e baixo nível de produtividade, de altos padrões de regulamentação laboral e baixo nível de produtividade, de baixos padrões de regulamentação e alto nível de produtividade... Os pressupostos utilizados são profundamente errados e não têm nenhuma espécie de base científica; hoje está demonstrado que a diferença reside nos factores em que o código não aposta, que referi. Este modelo arrisca-se a transformar o país numa mera colónia da União Europeia... O código tem uma lógica, fazer um ataque cirúrgico às relações colectivas de trabalho − de que se tem falado pouco, estranhamente, inclusive os próprios sindicatos −, e aposta fortemente na individualização das relações de trabalho, e aqui chegados tem duas preocupações que são quase psicopáticas: a diminuição dos direitos, com o desequilíbrio estrutural a favor do empregador, do ponto de vista dos direitos e dos deveres na relação individual de trabalho, e o embaratecimento do custo-hora do trabalho. É um modelo suicidário, que nos vai emparedar entre os modelos do trabalho mais indiferenciado e menos qualificado e muito mais barato dos países de terceiro mundo e os modelos tecnologicamente mais apetrechados e de maior qualificação dos recursos. Portugal fica destinado a falir.
A sua análise é muito negativa. Sendo um conceituado advogado e um conceituado professor desta área, como vê o facto de haver pessoas igualmente conceituadas a fazerem um diploma como este?
Este código corresponde a uma escolha política, que assenta na ideia de que nós não podemos nem temos capacidade nem é destino do nosso país ter processos produtivos próprios, e que temos que nos limitar a ser segmentos de processos produtivos alheios, sendo a forma de nos tornarmos atractivos para o investimento estrangeiro termos processos laborais assentes numa lógica de baixos custos salariais e poucos direitos.
Mas essas pessoas não acreditam que o país vai falir, seguindo tais opções...
Pois, vamos ver... A questão é exactamente o contrário, a periferização da economia portuguesa, que hoje já é uma realidade indesmentível, está a agravar-se; bastarão cinco ou dez anos para demonstrá-lo. Portugal já é hoje, em larga medida − e arrisca-se a sê-lo por completo em cinco ou dez anos −, uma mera colónia da União Europeia, valendo menos do que qualquer região espanhola; é um escoadouro de produtos que não conseguem ter saída nos outros países, é uma área geográfica de que restará, do ponto vista de actividade produtiva, alguma construção civil enquanto houver estádios e aeroportos para construir. Enfim, há uma ausência total de agricultura, de sectores de indústria de base, de pescas, de minas, de actividade ao nível do sector secundário… E há umas franjas no terciário, mesmo assim correspondendo a organizações empresariais e a processos produtivos em que o centro de decisões está sediado em Espanha. A tendência já é de aceleração da periferização da economia portuguesa. O que há por detrás disto, antes de mais, é uma questão de estratégia política, e económica, claro. A lógica, que é imposta pela União Europeia, é de que o nosso país não deve passar de uma mera colónia, de um país de segunda ou de terceira.
Mas, a fazer fé nisso, terão de haver outros países assim. Portugal é tão pequeno... Não consegue absorver todos os produtos que não têm saída na União Europeia...
Exactamente. No quadro da União Europeia, há as potências dominantes e há as dominadas. E nós estamos claramente no pelotão das dominadas. A questão está em saber se devemos aceitar uma lógica de relacionamento entre os países assente não no respeito e na igualdade entre eles, e naturalmente no livre racionamento entre os estados, mas em pé de igualdade, ou em relações de dominação. E aqui há uma escolha política de base: o destino que este governo [na altura de Durão Barroso] e os anteriores reservaram ao nosso país é sermos uma colónia da União Europeia. Depois, a forma técnica com que isto é prosseguido é a forma civilista. Havia várias formas, o caminho que foi seguido é o caminho instrumental relativamente a este objectivo de fundo – destruir a vertente das relações colectivas de trabalho, dentro da velha lógica civilista que nunca conseguiu perceber...
Ouvi um comentário de uma pessoa da área que falava de a génese do novo Código do Trabalho se encontrar profundamente determinada pela equipa civilista do Instituto do Direito de Trabalho da Faculdade de Direito de Lisboa, que entende o contrato de trabalho como um mero contrato do direito civil, à revelia do que foi a progressiva autonomização do ramo Direito do Trabalho ao longo das últimas décadas do século passado...
Essa crítica parece-me perfeitamente certeira. Negaram a autonomização do Direito do Trabalho − têm aliás escritos publicados, quer o professor Menezes Cordeiro, quer o professor Pedro Romano Martinez, a procurar negar a autonomia dogmática do Direito do Trabalho. Nunca conseguiram perceber a natureza estruturalmente assimétrica e desiquilibrada de uma relação de trabalho, que é uma relação de poder; é a única relação jurídica em que uma parte está sujeita ao poder de autoridade e direcção da outra. Portanto, tratar de forma igual partes que são livres e iguais apenas formalmente, que substancialmente não o são, significa criar a situação que justificou o aparecimento do Direito do Trabalho. Quer dizer, sobre esse ponto de vista, regressamos ao século XIX, à ideia de que a vertente das relações colectivas de trabalho não tem um papel a desempenhar, que a máxima felicidade resultará do livre entre-choque das vontades individuais entre patrões e trabalhadores. Toda a gente percebe que eliminando-se a vertente colectiva, por exemplo, do contrato colectivo de trabalho das grandes superfícies e colocando a senhora da caixa 27 a discutir as suas condições remuneratórias e outras com o engenheiro Belmiro de Azevedo, toda a gente percebe qual é a igualdade, entre aspas, que está por trás disso. Ora, os civilistas são incapazes de perceber isso.
Nunca trabalharam num hipermercado...
Exactamente. Eu digo isto sem acrimónia, mas acho que as pessoas que trabalharam na elaboração desta lei, entre outras coisas, para além dessa opção de base, que inclusivamente é ideológica, do ponto de vista da ideologia do Direito do Trabalho, revelam também um estarrecedor desconhecimento do que é a realidade empresarial hoje em dia. A esmagadora maioria das notificações que são introduzidas no código não têm nada a ver com armar as empresas para o mercado com características completamente diferentes das do tempo do taylorismo e do fordismo, que é de onde emergiu a lei geral do trabalho que vigorou até agora, daquele caldo de culturas, da segmentação do processo produtivo em pequenas parcelas, que quanto mais autonomizadamente fossem cumpridas maior era a produtividade do sistema, assente em estruturas empresariais muito burocráticas e muito rígidas, uma oferta rígida para corresponder a uma procura rígida, trabalhadores a tempo inteiro de carácter permanente, normalmente pouco qualificados, trabalhando por unidade de tempo rígido, por uma retribuição rígida, num local de trabalho rígido... Sobretudo depois do choque petrolífero de 1973 e do impacto demolidor das novas tecnologias de informação e comunicação a partir da década de 1980... Hoje a realidade é completamente diferente, os grandes potentados económicos na área da produção actuam em cadeia, podem ter a direcção financeira nos Estados Unidos, a comercial em Inglaterra, a artística em França e as unidades industriais na Indonésia, na Letónia ou na Coreia, consoante em cada momento for mais útil, porque o sistema pode continuar nestes termos. É isto, e a necessidade de as empresas terem uma lógica de geometria variável de adaptação às realidades. O que o código veio trazer não tem nada a ver com estas preocupações.
Privilegia as relações individuais de trabalho?!
E privilegia-as com uma dupla preocupação que chega a ser psicopática, que é o abaixamento dos custos salariais, a lógica de mandar o Sol pôr-se mais tarde, com a noite a começar às 22 horas. Não tem nada a ver com necessidades operacionais das empresas, significa tornar mais barato o trabalho nos hipermercados e nos centros comerciais. A lógica de determinar se um trabalhador que exerce um cargo de qualificação e de direcção pode estar numa modalidade de isenção de horário de trabalho que o código pretende − acho que é inconstitucional, e portanto vamos ter de chegar a um resultado diferente; como está desenhado o código, pretende-se que possa não ter limite máximo de horas, o que significa que em rigor pode chegar às 16 ou 18 horas por dia, mas em que ao mesmo tempo se permite que o trabalhador renuncie a essa retribuição, o que significa que a todos os quadros que forem com ela confrontados é-lhes posta à frente uma declaraçaozinha para renunciarem à retribuição. É a lógica da chamada adaptabilidade horária, que acabou por ficar num sistema que se destina pura e simplesmente a que nenhuma empresa pague horas extraordinárias, nenhuma empresa cuja actividade não imponha outro ritmo de trabalho que não o extraordinário... É evidente que aí há necessidade de pagar, agora em empresas como as do sector do comércio, que possam pôr os trabalhadores a fazer jornadas de trabalho que se for por contratação colectiva podem chegar a 60 horas por semana e doze por dia, numas semanas, e depois pôr noutras semanas menos desde que dentro do período de referência − que na contratação colectiva pode chegar aos doze meses −, dá oito por dia e 40 por semana... Isto vai significar que as pessoas podem fazer 60 numa semana e 30 noutra, ou seja, nas semanas em que trabalham a mais, em que normalmente teriam direito a receber trabalho extraordinário, não vão receber. É uma lógica para embaratecer o custo da mão-de-obra, por um lado, e por outro para desequilibrar a relação, fornecendo mais poderes ao empregador. Por exemplo, o que o código contém a propósito de questões como a mudança geográfica, quer a provisória, quer a definitiva, e a mobilidade funcional, é uma barbaridade, porque contém um regime que me parece não alterar significativamente o que vinha de trás, e que me parece correcto e equilibrado, e até inovou − é dos poucos pontos em que o código inovou, ao vir prever a chamada transferência provisória ou deslocação em serviço, que a antiga lei não previa −, mas depois mete em cada uma dessas matérias um numerozinho que diz que por estipulação contratual as partes podem alargar ou restringir os poderes do empregador nesta matéria. O que vai significar em todos os contratos de trabalho − e chamo a atenção para o que diz respeito aos jovens que vão entrar agora no mercado de trabalho e que são confrontados com situações que são, na prática, não formalmente, mas não prática são, meros contratos de adesão, isto é, as pessoas ou assinam o contrato que a empresa lhes mete à frente para assinar e têm um emprego e um meio de subsistência, ou então saem da fila que estão mais duzentos à espera para ter um meio de subsistência, e o contrato vem todo pré-redigido com cláusulas a alargar sem limites estes poderes do empregador. O que é que isto tem a ver com necessidades de uma empresa moderna, que aposta na qualificação dos recursos e nos processos tecnologicamente avançados? Nada.Também há quem diga, por exemplo em relação à mobilidade funcional, que esta ao exigir mais competências aos trabalhadores se torna um incentivo à formação e à polivalência, e consequentemente à empregabilidade dos trabalhadores...Olhe, quanto à formação, convém recordar que o código não tinha na sua versão inicial uma vírgula sobre formação, uma só que fosse. E aquilo que acabou por ter na sequência do acordo tri-partido UGT/ CIP/ governo é uma coisa completamente ridícula que não tem nada a ver com as necessidades de formação das empresas. Transformou a formação num conjunto de regras burocráticas de formação ao quilo, que ainda por cima pode ser substituída por pagamento em dinheiro, portanto aquilo é fingir que se fala em formação para esconder as críticas que se levantaram. O código não consubstancia nenhuma aposta − não é uma aposta séria, é nenhuma aposta, nem séria nem chega a ser séria − no reforço da qualificação. E a forma como está pensada quer a mobilidade funcional, quer a chamada polivalência, constitui uma aposta na desqualificação dos trabalhadores, porque se sabe que tem sido essa a prática − temos um tecido empresarial que infelizmente aposta no tal modelo do trabalho pouco qualificado, baratinho e com poucos direitos. E mais, saliento este aspecto muito curioso, o código liquida a noção de categoria profissional, considerando como afim ou funcionalmente ligada às tarefas que competem ao trabalhador qualquer tarefa da mesma carreira ou grupo profissional, o que significa que se estivermos a falar de um trabalhador do topo da carreira, o que há de mais qualificado, é considerado afim ou funcionalmente ligado às suas tarefas aquela que corresponde à carreira de base. Se isto não é aposta na desqualificação, o que é? E depois, curiosamente, o código − que nesta matéria reproduziu essencialmente as alterações ao artigo 22 da Lei Geral do Trabalho introduzidas pela lei da polivalência das 40 horas, a lei 21/ 96 − no entanto deixou cair duas coisas muito significativas: a primeira, que se o trabalhador for colocado a fazer funções mais qualificadas, ao fim de seis meses adquiria o direito à qualificação mais elevada; segunda, dizia-se que mesmo sendo atribuídas funções afins ou funcionalmente ligadas ao essencial das tarefas queria-se permanecer sendo aquelas que correspondiam à sua categoria profissional. Isto mostra claramente que o código não está a apostar na valorização, senão estas regras estavam lá. Está a apostar é numa certa lógica de gestão que tende a identificar como coisa magnífica termos trabalhadores com a categoria profissional de trabalhadores, que à segunda-feira são directores administrativos e financeiros, à terça empregados das instalações sanitárias, à quarta técnicos administrativos, à quinta paquetes e à sexta outra coisa qualquer, e consoante vai dando assim se vai rodando o trabalhador. Isto é um disparate completo, porque mesmo os modelos de aposta na polivalência estão hoje a fazer o balanço sobre se os excessos cometidos nessa matéria não terão conduzido a perdas de especialização sensíveis. Porque, como é óbvio, num processo de trabalho indiferenciado ou muito pouco qualificado, não fazem muita diferença, mas em processos de trabalho altamente qualificado − por exemplo, na indústria automóvel, altamente robotizada, com trabalhadores altamente qualificados −, esta desespecialização traduz-se em perdas de produtividade, necessariamente, e a indústria automóvel japonesa sabe-o bem. Portanto, aquilo que temos aqui também é um certo nacional-saloiismo, que é as modas que andaram por aí pela Europa e pelo mundo – Sillicon Valey, Kalmar, na Suécia, a qualidade total na Itália, apresentados como as grandes mezinhas, e hoje postas em crise – serem apresentadas como a grande solução.

Estudos internacionais como o «World Competitiveness Yearbook» apontam os trabalhadores portugueses como os mais avessos à auto-formação. Se calhar isto ajudou à ideia de excluir a formação do código...
Acho que nisso os sindicatos têm um papel a desempenhar, muito mais activo do que o que desempenham. Na verdade, há uma resistência à formação, mas isso resulta do caldo de cultura que caracteriza a nossa sociedade em geral, e em particular no mundo das relações de trabalho. É preciso ver, e este é que é o problema, que a revisão do código apareceu, para além daqueles dois pressupostos de que falei, tendo por trás uma outra coisa que era: há uma legislação do PREC − que é outro disparate completo que vemos para aí uns quantos opinion makers dizerem; do PREC, convém recordar, restavam três leis, duas completamente inócuas do ponto de vista da regulamentação das relações de trabalho, a das organizações sindicais e a das associações patronais, e a terceira muito mais do agrado dos patrões e do governo do que propriamente dos trabalhadores, a da requisição civil. O que nós tínhamos era outra coisa, que era o essencial, a matriz da regulamentação das relações do trabalho era a matriz da Lei Geral do Trabalho de 1969, de um modelo que era uma mescla de taylorismo e fordismo, autoritarismo e paternalismo, e outras incongruências, e esse é que é o problema. Quer dizer, o centro de gravidade está exactamente aí... Sobre o taylorismo e o fordismo já me pronunciei, o paternalismo e o autoritarismo, a lógica de que a sociedade é um conjunto de casos sociais em que para cada um deles tem de haver um chefe, na sociedade no seu conjunto havia um, na igreja outro, na escola outro, na família outro e na empresa outro, que é um pouco o paizinho de todos nós, concepções absolutamente autoritárias… Convém não esquecer que é desse mundo que vem a necessidade de a mulher casada ter autorização para celebrar um contrato de trabalho...
Mas em relação às mulheres há quem fale de descriminação positiva no código...
Não há descriminação positiva nenhuma, pelo contrário, e vou já dar um exemplo. O código enferma muito daquela concepção nostálgica de que a mulher em princípio é a fada do lar, que é a lógica típica do corporativismo. Quer dizer, este modelo de relações industriais de onde vem a Lei Geral do Trabalho é o modelo de que o mercado de trabalho é para o homem e a mulher deve estar em casa a coser meias e a fazer sopa. Quando se estabelecem os dias suplementares de férias, os três dias, de 22 para 25, quando depois se diz que as pessoas que tenham dado faltas justificadas, mesmo no exercício de um direito, no caso da licença de maternidade perdem as férias, isto o que significa é que os homens vão ter mais tempo de férias do que as mulheres, porque por enquanto as mulheres é que engravidam e gozam de licença de maternidade.
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Mas deixe-me referir um ponto que me parece importante. O código também foi apresentado um pouco como a necessidade de inovação. E a necessidade de sistematização, e quanto a isso acho que essa sistematização é profundamente errónea, porque corresponde à sistematização de um código civil, não corresponde de todo à regulamentação das matérias do trabalho, e a questão é esta: quem vai ter de aplicar o código, num primeiro momento, são os aplicadores práticos, nas empresas, os gestores, e hoje tem de se andar a saltar dentro do código.
Não acha que a enorme dimensão do código denota uma tremenda incapacidade de expressão por parte de quem o fez?
É o recurso a uma técnica errada, que também é outra coisa que não houve tempo de discutir com precisão. Não é por acaso que países como a Itália e a Espanha não têm códigos, têm estatutos, uma lógica diferente, que é uma espinha dorsal relativamente à qual é acoplada a definição da minudência de regimes específicos, mas o essencial, o estatuto aplicável a todos os trabalhadores, está ali. Não é por acaso, é porque dadas as características do direito do trabalho, que tem grande mutabilidade e fluidez da regulamentação de conteúdos, se entendeu que se devia dar estabilidade à espinha dorsal, e depois, para aquilo que são as extremidades, os membros, há leis próprias que podem ir-se adaptando a todo o momento. Isto também é assim em França; o «Code du Travail» não é um verdadeiro código. Em Portugal foi-se para um código feito à imagem de um código civil − por exemplo, até aqui um empregador que estava com problemas e que queria ver se precisasse de fazer um despedimento colectivo o que é que tinha de fazer, os requisitos, as formalidades, os direitos dos trabalhadores, as consequências, isto estava tudo concentrado; hoje, pela forma como o código sistematizou as coisas, numa lógica civilista, significa saltar para quatro sítios diferentes; o código tem um sítio onde enumera e tem a definição das formas de cessação, outro onde tem o procedimento a adoptar, outro onde tem os direitos que decorrem para os trabalhadores e ainda outro... Quer dizer, andamos feitos salta-pocinhas para trás e para diante. Portanto, a sistematização parece-me profundamente errónea e contrária aos interesses dos aplicadores práticos, porque até isto chegar a pessoas altamente especializadas, como um juiz do tribunal do trabalho e advogados que vão pôr ou contestar uma acção em tribunal do trabalho, por cada coisa dessas que chega ao tribunal há entretanto milhões de aplicações práticas quotidianas, e os aplicadores vão ter essa dificuldade. Segundo ponto, muito de passagem, a inovação... O código inova muito pouco, quase nada mesmo, e é escandalosa a ausência de inovação nalgumas matérias onde nós já tínhamos conhecimentos muito acumulados; por exemplo, na lógica do corporativismo, das relações industriais tayloristas, os fringe benefits não têm lugar, a lógica é a de um salário fixo por uma unidade de tempo fixa. Portanto, a Lei Geral do Trabalho não falava em carros, telemóveis, gasolina, cartões de crédito, stock options, seguros de saúde e outras coisas do género; não falava e era perfeitamente natural, porque naquela altura isso não existia. Hoje isso é uma realidade, e há já muita doutrina e muita jurisprudência produzida sobre a matéria e esperava-se que tivesse, até a bem da certeza e da segurança jurídicas − isto é, a bem de que quer uma parte, quer a outra saibam perfeitamente as linhas com que se cosem; tenho o ponto de vista de que ninguém beneficia quando ninguém sabe quais são as linhas com que se cose. Mas o código não tem uma só referência, uma só, em relação a estas novas formas retributivas. Há aqui um falhanço completo, precisamente nas finalidades que se dizia que se acrescentava.
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Quanto às mulheres... Quando se diz que temos discriminações positivas, e não só em relação às mulheres, e o grande exemplo aqui é a cereja no topo do bolo, a consagração dos direitos de personalidade... Mas aí também há muito a dizer, porque as pessoas deixaram-se ir pela forma. Vamos examinar as coisas com frieza... O que é que nós temos ali, que até se compara com Itália, que foi a fonte próxima de muitos dos direitos de personalidade. Por que é que em Itália foi necessário fazer isso num estatuto que tem um elenco de direitos? Porque a constituição italiana não tem, nem de perto nem de longe, o elenco de direitos, liberdades e garantias que a nossa tem. Portanto, de alguma forma a constituição material das relações de trabalho tinha de ser complementada com normas do estatuto a consagrarem estes direitos de personalidade. Nós não precisávamos disso. E se virmos com cuidado verificamos que na maior parte desses direitos interessou mais consagrar a excepção do que a regra, isto é, definiu-se um muro a proteger alegadamente a intimidade, a privacidade e a personalidade do trabalhador, mas depois abrem-se portões que são maiores do que o muro. O empregador não pode devassar dados da intimidade e da privacidade do trabalhador, excepto por razões imperiosas do funcionamento da empresa. Mas ainda há um terceiro ponto, de que quase ninguém fala, que também é muito importante: é que o código foi-se inspirar no estatuto italiano mas só se inspirou em metade, porque em Itália, depois do elenco dos direitos, há um capítulo dedicado aos procedimentos de repressão das condutas anti-direitos laborais, que prevê que perante uma situação de violação desses direitos o trabalhador ofendido ou o seu sindicato possa ir junto do tribunal do trabalho fazer uma prova sumária da violação, e se o tribunal se convencer da existência dessa violação há um mandato que um funcionário do tribunal leva à empresa, intimando-a a parar imediatamente com aquela prática que é lesiva dos direitos de personalidade do trabalhador, sob pena de instauração de um processo de desobediência qualificada ao tribunal. Portanto, temos aqui uma consagração de direitos, e logo a atribuição de um meio procedimental eficaz que confere grande operatividade a esses direitos. Se eu tenho a consagração dos direitos mas me tiram esses direitos, pela ausência de procedimentos adequados, cai-se naquela situação de que já o velho professor Manuel de Andrade falava, «quantas vezes o direito substantivo não dá com uma mão aquilo que depois o direito adjectivo tira com a outra». Se formos ver, a consagração dos direitos de personalidade não adianta nada de especial ao que já resultava do texto da constituição − e entendamos, o trabalhador antes de ser trabalhador é cidadão, e os direitos que estão na constituição são-lhe aplicáveis, não ficam à porta da empresa −, e abre muitas excepções com recurso a conceitos indeterminados que vão trazer de certeza muitos problemas; terceiro, está despida de um meio procedimental eficaz de defender em tempo útil esses mesmos direitos. Portanto, aquilo que é apresentado como, digamos, o enorme progresso consubstanciado no código, de personalismo que do código emerge, afinal, não passa em larga medida de uma falácia.
Vem aí o chamado código B – a regulamentação do código do trabalho –, com os seus 480 artigos a somar a 689, e cujo resultado parece inquietante na medida em que se multiplicam os requisitos processuais, as declarações e as comprovações que não auguram nada de bom para a fluidez e para a maleabilidade das relações de trabalho. É um pouco o que está a dizer...
Para já, vamos ver o que dá... Acho que o regulamento do código tem alguns pontos inconstitucionais, e não são tão poucos como isso, como aliás acho que o código também tem. Convém aqui recordar, relativamente ao código, que o presidente da República solicitou ao Tribunal Constitucional que se pronunciasse sobre apenas sete dos pontos e este declarou a insconstitucionalidade de quatro, e em meu entender o expurgo da inconstitucionalidade não foi feito...
O Tribunal Constitucional não se pronuncia em relação ao resto do código?!
Pois não. Tem o seu poder de decisão definido à partida, mas isso não quer dizer que não haja agora fiscalização da constitucionalidade, porque os pedidos vão chover. Em termos de fiscalização sucessiva, vão chover. Por exemplo, a modalidade de trabalho sem sujeição a toda e qualquer espécie de limite máximo de horas é claramente violentadora do princípio constitucional do limite máximo da duração temporal da jornada de trabalho... Vamos ter muita violação sucessiva da constitucionalidade, no código, como vamos ter no regulamento. Pergunto: pegou-se na legislação laboral e disse-se, isto é uma coisa, é um amontoado enorme, uma coisa assistemática, que corresponde a funções distanciadas no tempo 30 anos, portanto é preciso fazer uma coisa nova, moderna, sistematizada, eficaz, digamos, fácil de manusear? Não, produziu-se um mono de mais de um milhar de artigos − o código mais o regulamento −, e ainda por cima com uma lógica de arrumação, repito, que não corresponde de todo à cultura habitual da abordagem dos assuntos.
Lá caímos na tal incapacidade de expressão, ou talvez se devesse falar de iliteracia...
Vamos lá ver... Eu acho é que o mal está na técnica de raiz que se seguiu. Nos tempos actuais, a melhor técnica era ter aprovado um estatuto central aplicado a todos os trabalhadores, e depois um conjunto de normas em constelação, em redor desse núcleo duro representado pelo estatuto, que iria tornar tudo isto muito mais facilmente manuseável. Quis-se ir pela lógica do código porque é a lógica que os civilistas têm. Têm a ideia de que − sob esse ponto de vista não passaram ainda do século XIX − o direito é capaz de tudo prever e tudo regular, e portanto que é possível fazer um código onde se abarque todas as matérias. Se isto não é verdade em relação a qualquer relação social, em relação às relações sociais do trabalho ainda muito menos verdade é.
O código é uma aposta do actual governo, e quem dá a cara por ela é o ministro da Segurança Social e do Trabalho, não a ministra da Justiça. Parece uma contradição com essa opção civilista de que fala. Quem lidera o processo é quem trata das questões laborais em Portugal e não quem trata da justiça em geral... No governo o direito do trabalho está autónomo num ministério.
À partida era natural que quem liderasse o processo de alteração legislativa das leis do trabalho fosse o Ministério do Trabalho, porque supostamente está mais próximo das realidades em que o código do trabalho é suposto influir. Exactamente porque a aposta não é numa qualificação do país, mas numa estratégia de desqualificação, o instrumento adequado para fazer isso foi o recurso às teorias e às correntes do civilismo. E o resultado − repito, tem-se falado muito pouco nele − é sinistro, porque é um ataque muito forte às formas de organização, de regulamentação e de luta colectivas. A greve está posta gravemente em causa pelo Código do Trabalho, ao permitir que seja o governo, ou um colégio de árbitros, tratando-se de empresas do sector empresarial do Estado, a definir os serviços mínimos, mas depois não há um colégio de árbitros e o governo arroga-se à mesma de ser ele a definir esses serviços...

Outra coisa... Acha que os trabalhadores portugueses têm consciência da importância das questões ligadas a saúde e segurança no trabalho? Não estarão nas empresas como na estrada, com uma postura suicida?!
Acho que em parte isso é verdade. Mas tem a ver com a cultura. Juntam-se aí dois factores. A nossa cultura ancestral, uma cultura que nos ensinou a comer e calar, conformemo-nos com o nosso fado nesta vida que noutra teremos uma recompensa. Portanto, uma postura meramente de conformismo... E lá vamos à história dos acidentes, os acidentes acontecem, coitado, teve azar... Não possível actuar, para utilizar aquele chavão, proactivamente. Toda aquela lógica dos livros da instrução primária do meu tempo, manda quem pode e obedece quem deve, é Deus que nos ensina que devemos respeitar as autoridades, pobrezinhos e ricos sempre houve e sempre há-de haver, esta postura de conformismo com o que existe, em vez de nos vermos como sujeitos activos, transformadores de um determinado processo, é muito responsável por esta lógica. Depois, a esta visão geral liga-se uma cultura muito desinteressada destas coisas de um sector do movimento sindical, isso é verdade. E é preciso ver uma terceira questão, que é uma geração de trabalhadores, ou duas ou três, que tem em cima dos ombros 500 anos de inquisição e 50 de fascismo, formarem as pessoas nestas coisas... A cultura é a mesma que faz com que um programa dos apanhados vá para o Jardim de Carcavelos, ponha uma cancela à entrada da marginal e cobre um euro para os carros que querem entrar para a marginal, e nove em cada dez pessoas pagam. As pessoas habituaram-se, é assim é assim, se me dizem para eu fazer tenho de fazer, manda quem pode e obedece quem deve. A essa cultura soma-se agora uma não compreensão por parte dos sindicatos de problemas como os desta área da segurança, como os da formação e de outras áreas. Mas os sindicatos tendem a bater-se pelo 0,01% e a transformar-se em meras instâncias reivindicativas de um aumentozinho na tabela salarial. Há um problema de revolução de mentalidades. E há outra questão... Quando, por exemplo, se diz que os trabalhadores da construção civil, de uma forma geral, não usam capacete, ou não põem as luvas, também é preciso dizer outra coisa, temos de ir lá ver se o capacete que lhes é dado para usar debaixo do tempo que está hoje é algo que seja suportável ou é uma porcaria que se compra numa loja dos trezentos e que se torna insuportável ao fim de quinze minutos. Ou se ao usar as luvas para manusear vigas de ferro – e estou a reportar-me a casos concretos que conheço –, se elas retiram sensibilidade, porque são demasiado grossas, mais baratas, etc, e este trabalhador vai estar pressionado por uma lógica que hoje comanda muito as obras da construção civil, imposta pela necessidade de rotação do capital. Quem investiu dinheiro não pode permitir que a obra demore, porque os juros da banca vão por aí a cima, e então toda a lógica é de que é preciso andar depressa. Porque é que não se escora a vala? Para não perder tempo. E depois, se morrer um trabalhador, paciência. Esta lógica é também a lógica que começa a pressionar um trabalhador que não conseguindo ter tanta agilidade leva mais tempo a levar as vigas. Começa a imperar nos trabalhadores a lógica de que mais vale pôr as luvas de parte e agarrar com as mãos nuas do que ter o capataz a chatear a cabeça. É preciso ver tudo isto de uma forma integrada. Há falta de cultura de segurança, e é correcto assimilar isso ao que se passa ao nível rodoviário, que é a mesma lógica. Nós consideramos não que isso seja um problema sobre o qual é preciso agir, mas sim uma coisa que é uma desgraça que nos cai em cima. Depois vem o responsável pelo departamento de segurança da Volvo e diz que os portugueses conduzem como ladrões de automóveis.
A luta dos sindicatos pelos 0.01%... Do outro lado, por exemplo, aparece o presidente da comissão executiva do BPI, Fernando Ulrich, que fez parte do agora já esquecido «Compromisso Portugal», a lutar pela liberalização dos despedimentos. Por que é que há posições tão extremadas?
Isso é que é uma coisa surpreendente. Por exemplo, defender a liberalização dos despedimentos, no sentido de que toda a gente com menos de 30 anos pode ir para a rua livremente… Isto é uma proposta completamente terrorista que visa apenas encher páginas de jornais. Não há nenhuma economia, e designadamente a portuguesa, que mesmo do ponto de vista de lógica, digamos, do sistema capitalista, necessite de uma medida destas. Os despedimentos arbitrários não permitem resolver problemas de redimensionamento económico das empresas. Esses resolvem-se através de formas de cessação, que aliás, é preciso dizer, são das mais fáceis de usar em toda a Europa. E ninguém fala sobre isso. Vítor Constâncio, um dia, numa reunião com a imprensa, revelou que Portugal esteve à beira de levar com um procedimento movido pela União Europeia devido à extrema liberalidade do regime jurídico dos despedimentos colectivos das cessações por extinção do posto de trabalho, que são o que há de mais fácil de fazer na União Europeia. Portanto, essa ideia de que isto melhorava do ponto de vista da competitividade das empresas se, sobretudo os jovens com menos de 30 anos, pudessem ir para a rua em qualquer momento, isto não tem nada a ver com a necessidade de redimensionamento.
Mas trata-se de uma afirmação de um gestor que há quem considere de prestígio...
Mas é um gestor que partilha da ideia de que os trabalhadores são escravos e que portanto é ao estalar do chicote que se podem tornar produtivos. O que isto tem a ver é com o seguinte: se a pessoa tiver medo, então anda na linha. Ora isto é perfeitamente inaceitável num Estado de direito democrático, qualquer que seja depois a ideia em concreto que nós tenhamos. Quanto aos outros, ainda não percebi, nem nenhum deles foi capaz de me explicar, o que precisavam do ponto de vista das leis do trabalho. O que tenho ouvido dizer é de gestores de topo, e vou dar dois exemplos… José Bancaleiro, da Essilor, e Pedro Mendes, do Grupo Mello, em debates sobre o código em que participei, disseram: «nós não precisamos desse código para nada».
Era isso que lhe ia perguntar... Nos meios da gestão não se costuma defender este tipo de coisas, então como é que há gestores que chegam ao topo de grandes instituições, com um papel importantíssimo na nossa sociedade, com propostas assim? Pessoas com este tipo de sensibilidade a decidirem os destinos de instituições tão relevantes...
Há aí duas coisas, em meu entender... Há um permanente apelo ao exame da produtividade dos trabalhadores, mas nunca se fala da produtividade dos gestores. Ponto primeiro. Ponto segundo, acho que muitas vezes, e se estamos a falar de quadros de topo e não do cavernícola empresário do Turtusendo ou do Vale do Ave, o que está em causa é fogo de vista, fazer fogo a leste para sair a oeste, ou seja, tentar mascarar coisas que são de facto de incompetência, ou de irresponsabilidade, ou outras até, e desviar as atenções disso.
O código foi uma das bandeiras do governo, que tem apelado ao empenho dos dois partidos para o suportarem. Curiosamente, na primeira tentativa de votação na Assembleia da República houve deputados que nem apareceram. Não acha que isto, afinal, parece uma coisa um bocado abandalhada?
O que acho é que é o revelar de que a questão do código não foi tão simples como parecia. Nem vai ser. Uma coisa é aprovar uma lei, outra é conseguir impô-la à sociedade. Julgo que a razão de ser dessas ocorrências tem a ver exactamente com as contradições que se verificam neste momento na sociedade. Inclusivamente, dentro da própria classe empresarial portuguesa há quem perceba que isto não é o caminho, que é um sector muito incipiente. Hoje não temos capitalistas nacionais...
É uma espécie em vias de extinção?
Não é uma espécie em vias de extinção, é uma espécie extinta, ou devemos ter o último exemplar escondido na Serra da Malcata.
...
E depois, quando um partido, ou por si ou coligado, tem a maioria absoluta, tende a considerar o Parlamento como uma mera delegação do governo e dá por certo que o que chega lá está aprovado, e às vezes pode sofrer revezes temporários. Mas são normalmente temporários, porque como é evidente não têm quorum num dia têm no dia seguinte e aprovam na mesma. Daí que eu não atribua demasiado significado a esse episódio, o balanço que se pode fazer é de que todos e cada um dos argumentos com que o código foi aprovado não foram aprovados na sociedade e, pelo contrário, estão completamente desmentidos.
Foi muito mediatizada a questão. No seu caso, sendo um prestigiado advogado, e um prestigiado professor de direito do trabalho, a sensação que ficou nos últimos tempos foi a de que se manteve afastado, ou que não foi muito procurado. O que é que se passou?
Outro dia estive a fazer contas e participei em 43 colóquios ou conferências sobre o código. Mas, de facto, em termos de convites para participar, fui claramente saneado – saneamento que me enche de orgulho e satisfação – pelo Centro de Estudos Judiciários e pelo IDICT, que conseguiu a proeza de fazer uma conferência onde foi toda a gente do Direito do Trabalho, todos os meus colegas das mais diferentes matizes e sensibilidades, menos eu. As atitudes ficam com quem as pratica. Penso que não estariam muito interessados, pela égide do ministro da própria tutela, em que as minhas opiniões se pudessem expressar junto de todos os outros. E o Centro de Estudos Judiciários – que é uma entidade relativamente à qual eu sou ultra-crítico, que entendo que é neste momento uma cidadela que a sociedade no seu conjunto devia controlar e que a sociedade no seu conjunto não faz a menor ideia do que é que se passa lá dentro –, que reage desta forma… Mas participei em muitos colóquios em que a comunicação social simplesmente não pegou. Numa vaga inicial pegou, e depois deixou de pegar, mas julgo que isso é a demonstração daquilo em que se está a transformar a, abrir aspas, liberdade de informação, fechar aspas, em Portugal. Estive num debate na RDP, moderado pelo Luís Ochoa, um debate que considero de grande nível, com o secretário de Estado do Trabalho, e estive em dois debates do «Prós e Contras», num dos quais me deu a parecer que a posição de alguns dos grandes patrões em Portugal, a começar por Belmiro de Azevedo, são posições assentes em meros preconceitos; recordo o tristemente célebre episódio em que ele invocava a lei dos despedimentos em Portugal, que se ele tivesse uma secção com 100 pessoas onde só precisava de 70, não lhe permitia dispensar 30, tinha de despedir todos, o que é uma falsidade completa que foi denunciada em directo para milhões de tele-espectadores. A partir daí, fechou completamente a torneira, porque nós temos uma comunicação social que está nas mãos dos grandes grupos económico-financeiros, que é a voz do dono. E portanto não sai aquilo que não convém. Nunca se esteve tão amordaçado, sob esse ponto de vista... Temos uma comunicação social cuja agenda política são os faxes dos ministérios, e que está dominada por três ou quatro grupos económicos, que não largam mão dos órgãos de informação, mesmo quando eles são deficitários, porque se sabe perfeitamente que são instrumentos de controlo e de modelação de comportamentos sociais e que obviamente excluem tudo o que não convém.
A mim pareceu-me também que se andou a ouvir pessoas extremamente cinzentas...
Sim, pessoas sem nenhuma tradição. Bom, sem nenhuma acrimónia relativamente a esses meus colegas, apareceram como grandes especialistas do Direito do Trabalho, a emitir opiniões, pessoas que não têm aí nenhuma espécie de tradição Mas numa sociedade cinzenta o cinzentismo é o valor dominante. Isso para mim até faz lógica.
Numa dessas conferências associou o novo código do trabalho a uma trilogia, «sexo, mentiras e vídeo»...
Não foi bem isso, foi assédio, mentiras e vídeo. Foi numa conferência que fui fazer ao Fórum Picoas...
E do que é que falava, afinal, quando falava em assédio, mentiras e vídeo?
Falei em assédio porque é hoje um problema gravíssimo no nosso país. Calcula-se que abranja cerca de 200.000 pessoas, o assédio no sentido preciso do termo, abrangendo não apenas o assédio sexual mas também outras formas, 200.000 pessoas das quais uma grande parte são do que há de trabalhador mais qualificado no nosso país e que está emprateleirado, empandeirado, ostracizado, pura e simplesmente porque tem a coluna vertebral direita, e portanto isto arrisca-se a transformar o cinzentismo na filosofia de gestão dominante no nosso país. É o princípio de Peter, os que sobem são os que não abrem a boca, que não têm opiniões, que se dobram, que vão flutuando nas ocasiões, e aqueles que têm opiniões próprias, que se preocupam em servir os interesses da organização, chamar a atenção para o que está errado, são pura e simplesmente postos de lado. Mentiras é aquilo que eu considero a falsidade dos pressupostos do código, a história de que nós temos uma das legislações laborais mais rígidas da União Europeia, o que não é verdade, a história de que desmantelado o Direito do Trabalho teremos uma economia produtiva, o que não é verdade, a história de que o código vem sistematizar as várias matérias, o que não é verdade, a história de que o código viria inovar sobre questões importantes, o que não foi verdade. E, finalmente, o vídeo, isto a propósito das novas tecnologias e dos direitos de personalidade que são apresentados, a sua consagração como a cereja no topo do bolo e nos termos que referi, que parecem exactamente o oposto; isto é, proclama-se mas acaba por esvaziar-se de conteúdo, e sobretudo não se dá meios eficazes para garantir a tutela desses mesmos direitos. Portanto, assédio, mentiras e vídeo.

António Garcia Pereira nasceu em Lisboa a 14 de Novembro de 1952. Licenciou-se em Direito na Faculdade de Direito «da então chamada Universidade Clássica de Lisboa». «Tirei o mestrado lá, em 1982, e fui professor...» Acabaria por ser afastado três ou quatro anos depois de concluído o mestrado, com base «em nada, em vingança pura e simples». «Aqueles professores como o professor Oliveira Ascensão, o Martinez e os irmãos Albuquerque, que mandavam na faculdade antes do 25 de Abril e foram dela afastados a seguir, depois praticaram uma vingança a doze anos de distância. Ganhei o recurso nos tribunais administrativos onze anos e meio mais tarde, mas aquilo tinha-me arruinado a carreira e a preparação da tese de doutoramento. Depois entendi que tinha uma dívida para com os alunos e os colegas, sobretudo os alunos, de fazer o doutoramento em Direito. Fiz em 2002, na Faculdade de Direito da Universidade Nova de Lisboa, em Direito do trabalho.» Depois do afastamento da Faculdade de Direito, António Garcia Pereira passou a dar aulas no Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG), onde é actualmente professor auxiliar. Tem colaboração assídua na Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica e intervenções pontuais noutras universidades. É advogado desde 1977 («de 1975 a 1977, fui candidato a advocacia, como na altura se chamava»), «essencialmente na área laboral». Membro do comité central do PCTP/ MRPP, ex-presidente da Comissão de Direitos Humanos da Ordem dos Advogados, presidente da Direcção da Associação Portuguesa dos Direitos dos Cidadãos e membro de um Centro de Estudos em Sociologia Económica das Organizações. Tem uma relação especial com Porto Santo… «O meu avô materno era de lá e a minha avó materna da Madeira. Sou semi-portosantense. É a minha terra de coração. Vou lá muitas vezes, em 51 anos julgo que falhei dois.» [texto de 2004]

Edição de Junho

2007-06-08T10:52:00.000Z

Revista «Pessoal» de Junho, o número 58. Na capa aparece o líder da YDreams, António Câmara (a revista publica um perfil dele). O meu editorial já a seguir.

Dois destaques
Dois destaques, é o que trago a este espaço, dois destaques da edição. Um perfil e o dossier sobre consultoria de recursos humanos. No perfil, António Câmara, que ainda recentemente recebeu o «Prémio Pessoa», uma distinção que parecia bem distante de gente das empresas. António Câmara, o líder da YDreams, uma das mais admiradas empresas portuguesas de novas tecnologias, contrariou a tendência. E estranhamente, o que poderia pensar-se ter sido uma decisão surpreendente acabou por parecer normal, pelo reconhecimento que este professor-empresário já conseguiu no nosso país. É dele a ideia do título principal da capa desta edição, a ideia de imaginar o futuro… Quando diz que aquilo de que gosta verdadeiramente, e aquilo que faz melhor, é «imaginar o futuro e transformá-lo, e de alguma forma possibilitar que os sonhos se convertam em realidade». Falta muito isto nos líderes das empresas portuguesas; a maior parte nem se aventura por palavras destas (o termo «visão» dá quase para tudo), e alguns dos que tentam ainda fazem figuras tristes com o português. António Câmara acaba por ser o rosto do que pode considerar-se um novo tempo no mundo português das empresas, um tempo em que os líderes possam ser distinguidos pelas suas obras e não por coisas que nunca se percebe bem o que são e que vulgarmente se abrigam dentro de uma categoria um pouco vaga e geralmente etiquetada como «actos de gestão». É com muito orgulho que publicamos na «Pessoal» o seu perfil.
Segundo destaque, o dossier sobre consultoria de recursos humanos, e particularmente o entrevistado, o consultor Pedro M. Martins. É ele que nos guia pelo mundo da consultoria, o português e não só, numa longa entrevista da qual mesmo assim tivemos de deixar uma parte de fora, por questões de espaço. Recupero no entanto um bocadinho aqui, um bocadinho do que deixámos de fora (onde se saía um pouco da consultoria). Primeiro, a resposta a uma pergunta sobre o facto de eu o ter ouvido a falar numa conferência para pessoas de empresas num modelo que denominou como «Modelo do Pinscher», algo de que se servia para explicar a actuação de empresários portugueses que tentam internacionalizar-se. A resposta… «O Pinscher é uma raça de cão que tem sido objecto de engenharia genética ao longo de anos; originalmente era um cão de guerra – grande e feroz – e hoje tornou-se num pequeno cão de colo. No entanto, continua a agir como se fosse um cão de guerra, sendo agressivo com todas as outras espécies de cães, o que é ridículo face à sua pequenez. Julgo que isso acontece com muitos dos nossos profissionais, gestores e empresários: quanto maior é o défice das suas competências, maior é a sua arrogância e a sua incapacidade para reconhecer os seus pontos fracos e as necessidades de melhoria, e consequentemente menor é a sua competitividade no mercado nacional e também, é claro, no internacional.» Na sequência disto, a pergunta sobre se haverá empresas portuguesas com condições para terem um grande sucesso a nível internacional, mais do que conseguirem apenas algumas encomendas que por cá são consideradas, com grande exagero, como algo de extraordinário. E a resposta… «Um dos aspectos mais interessantes do mundo empresarial de hoje é que o principal capital das empresas passou a ser o conhecimento e as competências, o que com a globalização se tornou igualmente acessível em países mais e menos desenvolvidos. Por isso, as empresas portuguesas que invistam efectivamente no desenvolvimento das competências dos seus empregados – em particular dos gestores –, na eficácia dos processos de trabalho, que promovam uma cultura de excelência e tenham visão estratégica, só poderão ser bem sucedidas, em qualquer mercado.»

Claro que eu tinha de destacar isto.